Uvod u strateško planiranje u visokom obrazovanju

7. Slijedni tok i faze u procesu strateškog planiranja

Slijedni tok strateškog planiranja čine aktivnosti kojima se kreiraju upravo upisane komponente strategije. U klasičnom modelu, proces strateškog planiranja prolazi nekoliko ključnih faza, koje su i metodološki i sadržajno povezane.
Aktivnosti slijednog toka strateškog planiranja:

analiza sadašnjeg stanja – uz pomoć SWOT (engl. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats; analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnji) i PESTLE (engl. Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental; analiza političkih, ekonomskih, društvenih, tehnoloških, pravnih i okolišnih komponenti okruženja) analiza visokoškolske ustanove sagledavaju unutarnje snage i slabosti te vanjske prilike i prijetnje

Primjer: Sveučilište u Zagrebu Fakultet organizacije i informatike koristio je SWOT analizu. [10]
Primjer: Sveučilišta u Rijeci i Zadru radila su analizu okruženja [12, 22] i iako nije eksplicitno navedeno, zapravo su implementirala PESTLE analizu.
definiranje budućeg stanja – u ovoj fazi oblikuje se vizija, misija i temeljne vrijednosti ustanove. Uobičajene metode uključuju strateške radionice, storytelling (pričanje priča), fokusne grupe i Delphi tehniku

Primjer: Sveučilište u Splitu serijom strateških radionica i fokusnih grupa uključilo je djelatnike i studente u formulaciju misije i vrijednosti. [16]
formulacija strateških ciljeva – ovdje se definira što se točno želi postići – ciljevi se oblikuju prema SMART načelima, a metode uključuju grupno odlučivanje, dijaloške metode i tehniku scenarija

Primjer: Fakultet elektrotehnike i računarstva definirao je pet ključnih područja i svakome postavio po jedan strateški cilj i nekoliko posebnih ciljeva. [28]
operacionalizacija ciljeva – strategija se prenosi u konkretne akcijske planove, vremenske okvire i odgovorne osobe. Tehnike kreativnosti i logičkog okvira mogu pomoći u povezivanju ciljeva s realnim mogućnostima

Primjer: Sveučilište Sjever koristi matricu zadataka i Ganttove dijagrame za provedbu. [35]
praćenje i evaluacija – postavljaju se indikatori uspješnosti (KPI-jevi), određuju metode izvještavanja i evaluacije i uspostavljaju mehanizmi za prilagodbu strategije

Primjer: Sveučilište u Ljubljani izdaje godišnja izvješća o napretku strategije. [5]

Za izradu mjernih instrumenata i sustava praćenja često se upotrebljava [36]:

Balanced Scorecard (uravnoteženi sustav bodovnih tablica)
Total Quality Management (potpuno upravljanje kvalitetom)
Europski okvir za osiguranje kvalitete (EQAR, ESG standardi).

U širem smislu, strateško planiranje uključuje i provedbu strategije i kontinuirano praćenje njezina ostvarenja, uz završnu analizu ciklusa. Završna analiza daje odgovor na pitanje u kojoj su mjeri ostvareni strateški ciljevi i postignuta vizija, a često je i polazišna točka novog ciklusa planiranja. Objašnjavajući slijedni tok strateškog planiranja, ujedno smo objasnili i faze strateškog planiranja. U najvećoj se mjeri faze strateškog planiranja i ciklus strateškog planiranja odvijaju slijedno jer izlaz iz jedne faze postaje ulaz u drugu fazu. Spomenimo i to da su vrlo često misija i temeljne vrijednosti trajni elementi u strateškom planiranju. Oni se ne mijenjaju u svakom ciklusu. Misija se mijenja kada organizacija bitno promijeni svoju djelatnost, ako se dogodi velika promjena u okruženju (npr. spajanje s drugom organizacijom) ili ako postoji nesklad između misije i stvarnog djelovanja. Temeljne vrijednosti još se rjeđe mijenjaju. U najvećem broju slučajeva one se dorađuju, tj. dopunjuju, primjerice kada se žele reflektirati novi prioriteti (održivost, inkluzivnost ili inovativnost) ili kada organizacija prođe procese digitalne transformacije ili internacionalizacije. Kontinuirani proces strateškog planiranja prikazan je na slici.

Strateško planiranje