Uvod u strateško planiranje u visokom obrazovanju

1. Uvod

U svijetu koji se ubrzano mijenja visoko obrazovanje suočeno je s izazovima koje donose digitalna transformacija, demografske promjene, sve veći zahtjevi tržišta rada i internacionalizacija. Hrvatski kontekst dodatno otežavaju iseljavanje visokoobrazovanih mladih, niska stopa ulaganja u znanost i fragmentacija sustava visokog obrazovanja.

Ova nastavna jedinica nudi široki uvid u procese strateškog planiranja u visokom obrazovanju. Primjerima iz prakse i teorijskom utemeljenošću polaznici će steći uvid u ključne koncepte, metodologije i dobre prakse strateškog planiranja.
U ovoj lekciji polaznici će:

• objasniti pojam i važnost strateškog planiranja u visokom obrazovanju putem teorijskih i praktičnih aspekata (2/razumijevanje)
• analizirati ključne komponente strateškog plana uključujući misiju, viziju, ciljeve i vrijednosti (4/analiziranje)
• primijeniti teorijske modele na konkretne slučajeve iz domaće i međunarodne prakse (3/primjenjivanje)
• razlikovati faze procesa strateškog planiranja (2/razumijevanje)
• kritički prosuđivati o ulozi digitalne transformacije u strateškom planiranju visokoškolskih ustanova (6/vrednovanje).

2. Što je strateško planiranje?

To je temeljni alat kojim ustanove u visokom obrazovanju usklađuju unutarnje resurse i kapacitete s vanjskim prilikama i prijetnjama i definiraju put kojim žele ići.
Prema Brysonu, strateško planiranje predstavlja „proces razmatranja sadašnje situacije, prepoznavanja željene budućnosti i definiranja smjera kretanja kroz ciljeve i akcije“. [1]

U visokom obrazovanju to znači:

• postavljanje jasnih razvojnih prioriteta
• usklađivanje nastavne i istraživačke djelatnosti s potrebama društva
• uvođenje inovacija utemeljenih na podatkovnoj analizi i participaciji.

Primjer: Sveučilište u Rijeci definiralo je dvadeset strateških ciljeva u četiri ključna područja (uključujući digitalnu transformaciju, internacionalizaciju i povezanost s lokalnom zajednicom) kao dio strategije 2021. – 2025. [12]

3. Ključne karakteristike strateškog planiranja

Strateško planiranje u visokom obrazovanju temelji se na više ključnih obilježja koja osiguravaju njegovu učinkovitost i održivost. Prema Brysonu i Hillu, kvalitetan strateški plan mora biti dugoročan, utemeljen na podatcima, inkluzivan i usmjeren na rezultate [1, 2].

4. Cilj strateškog planiranja

Cilj je strateškog planiranja usmjeriti organizaciju prema dugoročnom razvoju, povećati njezinu otpornost na promjene u okruženju i osigurati usklađenost resursa i aktivnosti s misijom i vizijom [13].
U visokom obrazovanju to znači:

• osigurati akademsku izvrsnost i relevantnost studijskih programa
• poboljšati upravljanje ljudskim i financijskim resursima
• omogućiti transparentno donošenje odluka utemeljeno na podatcima. 

Glavni cilj strateškog planiranja nije samo definiranje smjera, nego i operativna provedba uz stalno praćenje rezultata.

Slika: Ideja strateškog planiranja

5. Zašto je strateško planiranje važno u kontekstu digitalne transformacije?

Strateško planiranje omogućava ustanovama visokog obrazovanja da sustavno pristupe digitalnim izazovima. Ono pruža okvir za:

• planiranje digitalne infrastrukture i edukaciju kadra
• osiguranje resursa za hibridne i online modele nastave
• integraciju novih tehnologija poput umjetne inteligencije u istraživački i nastavni proces.

Prema izvješću European University Association (EUA), ustanove koje su uvele digitalnu komponentu u strateško planiranje zabilježile su bolju prilagodbu online okruženju tijekom pandemije [14].

Primjer: Sveučilište u Zadru uključilo je digitalnu transformaciju u sve razine svog strateškog dokumenta, naglašavajući važnost otvorenih obrazovnih resursa i digitalnih alata u poučavanju [22]. 

Primjer: Gradsko sveučilište New Yorka (engl. City University of New York, CUNY) nudi visokokvalitetno i cjenovno pristupačno online obrazovanje i ima za cilj povećati broj certifikacijskih i diplomskih programa koji su u potpunosti dostupni online do 2030. godine [15].

6. Komponente strategije: misija, vizija, ciljevi, vrijednosti

Komponente strategije predstavljaju temeljne stupove svakog strateškog plana. Jasno definirana misija, inspirativna vizija, konkretni ciljevi i vrijednosti osiguravaju usklađenost svih dionika i daju organizaciji identitet i pravac.

Misija definira svrhu i osnovnu funkciju ustanove – zašto ustanova postoji.

Primjer:

Misija Sveučilišta u Splitu: „Stvarati obrazovanje dostupno svima, utemeljeno na inovativnim nastavnim metodama, vođeno znanstvenom izvrsnošću koje će potaknuti promjene u društvu.“ [16]

Primjer:

Misija Instituta za tehnologiju Massachusetts (MIT) jest: „Misija MIT‑a je unaprjeđivati znanje i obrazovati studente u znanosti, tehnologiji i drugim područjima akademskog djelovanja na način koji najbolje služi naciji i svijetu u 21. stoljeću.“ [17]

Vizija predstavlja ambiciozan, ali realan prikaz željenog budućeg stanja.

Primjer:

Vizija Sveučilišta u Splitu: „Europsko sveučilište prepoznato po iznimnoj kvaliteti i utjecaju naših diplomanata, istraživanju, inovacijama i društvenom doprinosu rješavanja izazova koje nosi budućnost.“ [16]

Primjer:

MIT ne navodi formalno odvojenu viziju, no u službenoj prezentaciji navodi: „MIT teži biti svjetski predvodnik u istraživanju, inovacijama i obrazovanju u znanosti, tehnologiji i inženjerstvu.“ [18]

Temeljne vrijednosti izražavaju načela i uvjerenja koja vode ponašanje i odluke ustanove.

Primjer:

Sveučilište u Splitu navodi sljedeće temeljne vrijednosti: uključivost, nadahnuće, inovativnost, suradnju i talente. [16]

Primjer:

Temeljne vrijednosti za MIT su: izvrsnost i radoznalost, otvorenost i poštovanje, pripadnost i zajednica. [17]

Strateški ciljevi predstavljaju operativniju razradu vizije.

Ciljevi moraju biti formulirani po SMART kriterijima [7]:

• specifični: jasno opisuju što se želi postići, bez dvosmislenosti
• mjerljivi: sadrže kvantitativne ili kvalitativne pokazatelje uspjeha
• ostvarivi: realno dostižni s obzirom na resurse i uvjete
• relevantni: povezani s misijom i strateškim prioritetima ustanove
• vremenski određeni: imaju precizno definiran rok za ostvarenje.

Primjer: „Povećati broj objavljenih znanstvenih radova u Q1 časopisima za 25% do kraja 2026.“

• • specifično: cilj se odnosi na objavljivanje u Q1 časopisima
  • mjerljivo: navedeno je povećanje „25%“ 
  • ostvarivo: postotak je ambiciozan, ali nije nerealno visok
  • relevantno: znanstvena produkcija ključna je za misiju sveučilišta
  • vremenski određeno: jasno je naveden rok – do kraja 2026.

Dodatni primjeri SMART ciljeva:

• „Uvesti digitalne certifikate za sve kolegije prve godine do srpnja 2025.“
• „Povećati broj studenata na međunarodnoj razmjeni za 15 % u iduće dvije akademske godine.“
• „Do kraja 2026. razviti i implementirati tri nova interdisciplinarna studijska programa.“
• „Povećati broj redovitih preddiplomskih studenata na 4000 do 2025. godine.” [19]

Primjeri koji nisu SMART:

• „Povećati kvalitetu i relevantnost obrazovanja.“ [16] → nije mjerljivo ni vremenski određeno
• „Postati bolje sveučilište.“ → nije specifično, mjerljivo ni relevantno u operativnom smislu
• „Poboljšanje obrazovanja i studentskog iskustva.“ [17] → nejasno, bez roka i konkretne metrike

Vizija, misija, temeljne vrijednosti i strateški ciljevi čine središnji dio strateškog planiranja. U nekim slučajevima moguće je, nakon identificiranja misije i vizije, definirati strateška području pa unutar njih kreirati strateške ciljeve. Taj korak nije nužan i nije uvijek zastupljen. Navedeni elementi čine kontinuum strateškog upravljanja (slika).

Slika: Kontinuum strateškog upravljanja

6.1. Zadatak

7. Slijedni tok i faze u procesu strateškog planiranja

Slijedni tok strateškog planiranja čine aktivnosti kojima se kreiraju upravo upisane komponente strategije. U klasičnom modelu, proces strateškog planiranja prolazi nekoliko ključnih faza, koje su i metodološki i sadržajno povezane.
Aktivnosti slijednog toka strateškog planiranja:

• analiza sadašnjeg stanja – uz pomoć SWOT (engl. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats; analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnji) i PESTLE (engl. Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental; analiza političkih, ekonomskih, društvenih, tehnoloških, pravnih i okolišnih komponenti okruženja) analiza visokoškolske ustanove sagledavaju unutarnje snage i slabosti te vanjske prilike i prijetnje
  

  Primjer: Sveučilište u Zagrebu Fakultet organizacije i informatike koristio je SWOT analizu. [10]
  Primjer: Sveučilišta u Rijeci i Zadru radila su analizu okruženja [12, 22] i iako nije eksplicitno navedeno, zapravo su implementirala PESTLE analizu.

• definiranje budućeg stanja – u ovoj fazi oblikuje se vizija, misija i temeljne vrijednosti ustanove. Uobičajene metode uključuju strateške radionice, storytelling (pričanje priča), fokusne grupe i Delphi tehniku
  

  Primjer: Sveučilište u Splitu serijom strateških radionica i fokusnih grupa uključilo je djelatnike i studente u formulaciju misije i vrijednosti. [16]

• formulacija strateških ciljeva – ovdje se definira što se točno želi postići – ciljevi se oblikuju prema SMART načelima, a metode uključuju grupno odlučivanje, dijaloške metode i tehniku scenarija
  

  Primjer: Fakultet elektrotehnike i računarstva definirao je pet ključnih područja i svakome postavio po jedan strateški cilj i nekoliko posebnih ciljeva. [28] 

• operacionalizacija ciljeva – strategija se prenosi u konkretne akcijske planove, vremenske okvire i odgovorne osobe. Tehnike kreativnosti i logičkog okvira mogu pomoći u povezivanju ciljeva s realnim mogućnostima
  

  Primjer: Sveučilište Sjever koristi matricu zadataka i Ganttove dijagrame za provedbu. [35]

• praćenje i evaluacija – postavljaju se indikatori uspješnosti (KPI-jevi), određuju metode izvještavanja i evaluacije i uspostavljaju mehanizmi za prilagodbu strategije
  

  Primjer: Sveučilište u Ljubljani izdaje godišnja izvješća o napretku strategije. [5]

Za izradu mjernih instrumenata i sustava praćenja često se upotrebljava [36]:

• Balanced Scorecard (uravnoteženi sustav bodovnih tablica)
• Total Quality Management (potpuno upravljanje kvalitetom)
• Europski okvir za osiguranje kvalitete (EQAR, ESG standardi).

U širem smislu, strateško planiranje uključuje i provedbu strategije i kontinuirano praćenje njezina ostvarenja, uz završnu analizu ciklusa. Završna analiza daje odgovor na pitanje u kojoj su mjeri ostvareni strateški ciljevi i postignuta vizija, a često je i polazišna točka novog ciklusa planiranja. Objašnjavajući slijedni tok strateškog planiranja, ujedno smo objasnili i faze strateškog planiranja. U najvećoj se mjeri faze strateškog planiranja i ciklus strateškog planiranja odvijaju slijedno jer izlaz iz jedne faze postaje ulaz u drugu fazu. Spomenimo i to da su vrlo često misija i temeljne vrijednosti trajni elementi u strateškom planiranju. Oni se ne mijenjaju u svakom ciklusu. Misija se mijenja kada organizacija bitno promijeni svoju djelatnost, ako se dogodi velika promjena u okruženju (npr. spajanje s drugom organizacijom) ili ako postoji nesklad između misije i stvarnog djelovanja. Temeljne vrijednosti još se rjeđe mijenjaju. U najvećem broju slučajeva one se dorađuju, tj. dopunjuju, primjerice kada se žele reflektirati novi prioriteti (održivost, inkluzivnost ili inovativnost) ili kada organizacija prođe procese digitalne transformacije ili internacionalizacije. Kontinuirani proces strateškog planiranja prikazan je na slici. 

Slika: Strateško planiranje

7.1. Zadatak

8. Formiranje timova za izradu strategija

Optimalni strateški tim obično uključuje između 10 i 12 članova, što se prema stručnim smjernicama smatra optimalnom veličinom za učinkovito donošenje odluka i osiguranje raznolikosti perspektiva [20]. Neki izvori govore o brojci sedam kao optimalnom broju ljudi, neki spominju od 9 do 15, neki od 10 do 15, neki od 7 do 12, a neki 7±2.
Važno je uključiti dionike iz akademske, administrativne i studentske zajednice i, po potrebi, vanjske stručnjake. Tako će do izražaja doći benefiti rada u timu: više stručnosti, legitimnost izrađenog strateškog plana koja utječe na lakše prihvaćanje strategije i višu motivaciju prilikom implementacije strategije, višu razinu kreativnosti koja može rezultirati inovativnijim rješenjima.

Uloga voditelja tima je ključna te je odabir osobe s iskustvom, stručnošću i dobrim komunikacijskim i organizacijskim vještinama jedno od ključnih načela za formiranje dobrog tima. Načela formiranja timova za strateško planiranje [1, 37-38]:

Primjer:

Strategijski tim Sveučilišta Jyväskylä (Finska) uključuje članove uprave, predstavnike fakulteta, studentski parlament i vanjske dionike. Strategija 2030. sveučilišta dostupna je javno, s jasnim planom uključivanja dionika. [39]

9. Plan strateškog planiranja

I proces strateškog planiranja treba isplanirati. Plan strateškog planiranja predstavlja organizacijski dokument koji navodi aktivnosti, rokove i odgovornosti u procesu strateškog planiranja. Takav dokument služi kao okvir za vođenje procesa planiranja, alat za upravljanje vremenom i resursima, sredstvo za angažiranje dionika i dokument koji osigurava transparentnost i odgovornost.

Plan strateškog planiranja je meta-dokument koji definira kako će se provesti sam proces strateškog planiranja. Njegova je svrha osigurati koordinaciju, vremensko praćenje i jasne odgovornosti svih uključenih. Ako zanemarimo planiranje procesa, riskiramo da cijeli strateški dokument ostane neprimijenjen, nepoznat ili nerealan.

Ključne komponente plana uključuju elemente koji su prikazani u donjem primjeru [40]:

Primjer: TU Delft objavio je dokumente za svoju Strategiju 2024. – 2030. u kojima su jasno opisane sve komponente plana strateškog planiranja: ciljevi, faze provedbe, metodologija, uloge timova i načini praćenja. Strategija uključuje šest strateških prioriteta, mapiranje odgovornosti i strukturiran kalendar provedbe do 2030. godine, kao i poseban Plan implementacije u PDF formatu koji se redovito ažurira. [34]

10. Statistika o uspješnosti strateškog planiranja

Iako se strateško planiranje percipira kao temelj organizacijskog uspjeha, podatci pokazuju da provedba često zaostaje za planiranjem:

• do 90 % strateških planova ne uspije zbog loše provedbe, a ne zbog lošeg planiranja [26, 31]
• slično, Excitant Consulting navodi da 9 od 10 strategija propada zbog nedostatka operativne kontrole i nejasnih ciljeva [30]
• prema istraživanju In-Parallel Consultinga, 95 % zaposlenika ne razumije strategiju svoje organizacije [29]. Excitant Consulting navodi da je taj postotak 90 %
• prema Excitant Consultingu, nedostatak povezanosti strategije s operativnim planovima jedan je od glavnih razloga neuspjeha [30]
• Forbes izvještava da samo 48 % lidera posvećuje barem jedan dan mjesečno strateškim pitanjima [25, 27], iako više od 90 % njih vjeruje da je to ključno [25]. S druge strane, In Parallel Consulting navodi da 85 % lidera troši manje od jednog sata mjesečno na strategiju [29]
• 61 % zaposlenika na izvršnim radnim mjestima priznaje da teško svladava jaz između strategije i njezina izvršenja [29] i da to troši 60 % resursa
• Meisterplan pokazuje da organizacije koje prilagođavaju resurse prema strategiji imaju pet puta veću vjerojatnost uspješnosti u provedbi [32]
• Reliable Plant upozorava da se 68 % tvrtki ne koristi prioritizacijom projekata za strateško usklađenje, što znatno smanjuje učinkovitost [33]
• 48 % organizacija ne uspije ostvariti ni polovinu svojih strateških ciljeva [27]
• istraživanje provedeno u visokom obrazovanju u Libiji pokazalo je da strateško planiranje objašnjava 53 % varijance u kvaliteti obrazovnih usluga. Drugim riječima, kada se strateško planiranje poboljša, kvaliteta obrazovnih usluga raste za više od polovine ukupnog poboljšanja [23]
• u analizi osam javnih sveučilišta u SAD-u, samo dva od osam imala su formalizirani sustav godišnje evaluacije i revizije strateških ciljeva. Većina ustanova strateškim se planom koristi više kao formalnim dokumentom za akreditaciju nego kao alatom za kontinuirano poboljšanje [41].

Premda u navedenom nema statistike vezane za hrvatski kontekst, ove brojke ističu važnost ne samo kvalitetnog planiranja, već i implementacije, evaluacije i komunikacije.

11. Zaključak

U vremenu digitalne transformacije, sve veće društvene kompleksnosti i potrebe za odgovornošću prema javnosti, nužno je razvijati strategije koje su realne, uključive i operativne.
Visokoškolske ustanove koje ulažu u strateško promišljanje stvaraju temelje za održivu izvrsnost, veću zapošljivost svojih studenata i bolju integraciju s društvom. No, ključ uspjeha ne leži samo u izradi strategije – nego u njezinoj implementaciji, stalnoj evaluaciji i prilagodbi promjenjivim okolnostima.

12. Literatura

J. M. Bryson, B. George, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement, 6th Edition, Wiley ISBN: 978-1-394-27402-4 [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

R. P. Delprino, The Human Side of the Strategic Planning Process in Higher Education. Society for College and University Planning, 2013. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Sveučilište u Zagrebu, Strateški dokumenti [Datum pristupanja: 2. travnja 2026.]

Utrecht University, "Roadmap Learning Analytics projects: Vision and policy for learning analytics at Utrecht University", 2023. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

University of Ljubljana, "University of Ljubljana Strategy 2022−2027", May 2022. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Harvard University, "Notable moments from Harvard's 2020-21 academic year", Harvard Gazette, May 2021. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

G. T. Doran, "There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives", Management Review, vol. 70, no. 11, pp. 35–36, 1981.

University of Oxford, "Performance Indicators," Governance and Planning", 2025. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

R. J. Bennett, "Strategic development and SWOT analysis at the University of Warwick", European Journal of Operational Research, vol. 152, no. 3, pp. 631–640, 2004. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Sveučilište u Zagrebu, Fakultet organizacije i informatike, "Strategija razvoja Sveučilišta u Zagrebu Fakulteta organizacije i informatike za razdoblje od 2025. do 2029. godine", 2024. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

University of Graz, "Development Plan 2022–2027", 2021. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Sveučilište u Rijeci, "Strategija Sveučilišta u Rijeci 2021.–2025.", Rijeka, 2021. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J., "Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management", 2nd ed., New York: Free Press, 2009. 

European University Association, "The impact of Covid-19 on European higher education", 2022. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

City University of New York, “CUNY Online – Flexible, Affordable, and Accessible Education”, 2023. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Sveučilište u Splitu, "Strategija razvoja Sveučilišta u Splitu do 2030. godine", 2025. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Massachusetts Institute of Technology, “MIT Mission and Values”, 2024. [Datum pristupanja: 2. travnja 2026.]

Canvas Business Model, “Massachusetts Institute of Technology Mission”, 2023. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Illinois Institute of Technology, “SMART Goals (2020–2025)”, Strategic Plan, 2020. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Coastal Bend College, "A Practical Guide to Strategic Planning in Higher Education", 2016. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

R. S. Kaplan and D. P. Norton, "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, 1996. 

Sveučilište u Zadru, "Strategija razvoja Sveučilišta u Zadru 2023.–2030.", Zadar, 2023. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

A. S. A. Taroum, "The Effect of Strategic Planning on Service Quality in the Higher Education Context in Libya", European Journal of Development Studies, vol. 4, no. 2, 2024. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

European Commission, HEInnovate Initiative, "Leadership and Governance", 2021. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Forbes, P. Cecchi-Dimeglio, "3 Ways Leaders Drive Success Through Strategic Planning", Dec. 2023. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Gibson, K. (2023, 21. prosinca). "5 Reasons Strategy Execution Fails" Harvard Bussiness School.  [Datum pristupanja: 3. travnja 2026.]

Harvard Business School Online, "Why Is Strategic Planning Important?", 2023.  [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Fakultet elektrotehnike i računarstva, "Strategija digitalne transformacije FER-a“, Sveučilište u Zagrebu, 2021. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

In-Parallel Consulting, "The Hidden Cost of Strategy Failure", 2023. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Excitant Ltd., "Do 9 Out of 10 Strategies Really Fail?", 2023. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

M. Pedersen, "Why 60–90% of Strategies Fail and How to Execute with Precision", Business Development Podcast, 2023. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Meisterplan, "Dynamically Allocate Your Resources to What Matters Most – Now", 2025. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Reliable Plant, "Properly aligning projects to corporate strategy", 2005. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

TU Delft, "TU Delft Strategic Agenda 2024–2030", Delft University of Technology, 2024. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Sveučilište Sjever, "Strategija Sveučilišta Sjever za razdoblje od 2023. do 2028.", 2023. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

N. W. Reda, "Balanced scorecard in higher education institutions", Higher Education, vol. 25, no. 4, pp. 489–505, 2017. DOI: 10.1108/QAE-09-2015-0038 [Datum pristupanja: 2. travnja 2026.]

R. L. Katz, "Skills of an Effective Administrator", Harvard Business Review, 1974.

S. M. S. Haque, S. Shaha, and S. Sharmin, "Enhancing Digital Transformation Success in Education through Stakeholder Engagement", Walden Dissertations and Doctoral Studies, 2024.

University of Jyväskylä, "Strategy of the University of Jyväskylä 2019–2030: Wisdom and Wellbeing for Us All", 2019. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Government of British Columbia, "Developing a Strategic Plan", 2022. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

G. Gordon and M. Fischer, "Strategic Planning in Public Higher Education: Management Tool or Publicity Platform?", Educational Planning, vol. 22, no. 3, pp. 5–17, 2015. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]