Metodologija izrade strategije primjene digitalnih tehnologija

Sjedište:	Loomen za stručna usavršavanja
E-kolegij:	Strateško planiranje primjene digitalne tehnologije
Knjiga:	Metodologija izrade strategije primjene digitalnih tehnologija

Otisnuo/la:	Gost (anonimni korisnik)
Datum:	utorak, 28. srpnja 2026., 04:46

Sadržaj

1. Uvod
2. Kontinuum strateškog planiranja
3. Metodologija definiranja elemenata strategije
4. Metode i tehnike za analizu situacije, formuliranje i primjenu strategije
5. Karakteristike misije i njezina formulacija
6. Karakteristike vizije i njezina formulacija
7. Definiranje temeljnih vrijednosti
8. Definiranje strateških inicijativa i strateških ciljeva
9. Zaključak
10. Literatura

1. Uvod

U svjetlu ubrzane digitalne transformacije visokog obrazovanja, cilj je ovog nastavnog materijala pružiti sveobuhvatan i narativno oblikovan vodič metodologijom izrade strategije primjene digitalnih tehnologija unutar visokoškolskih ustanova. Uz pomoć storytelling pristupa, polaznici će se upoznati s ključnim konceptima, koracima i alatima potrebnim za analizu, formulaciju, implementaciju i evaluaciju digitalne strategije. Ishodi učenja su sljedeći:

opisati koncept kontinuuma strateškog planiranja i strateškog upravljanja u kontekstu digitalne transformacije (2/razumijevanje)
analizirati i kritički vrednovati strateške elemente različitih visokih učilišta (misiju, viziju, vrijednosti i strateške ciljeve) u skladu s preporukama za njihovu jasnoću, relevantnost i usmjerenost na digitalnu transformaciju (6/vrednovanje)
primijeniti osnovne metode i tehnike za analizu situacije i formulaciju strategije i kreirati strategiju (7/kreiranje).

Za početak, prisjetimo se ideje strateškog planiranja na slici. Cilj je strateškog planiranja usmjeriti organizaciju prema dugoročnom razvoju, povećati njezinu otpornost na promjene u okruženju i osigurati usklađenost resursa i aktivnosti s misijom i vizijom.

Ideja strateškog planiranja

Slika: Ideja strateškog planiranja

2. Kontinuum strateškog planiranja

Zamislite proces u kojem visoko učilište neprestano uči, prilagođava se i napreduje, poput plovidbe po nepoznatim vodama uz stalno ispravljanje kursa. Upravo taj proces opisujemo kao kontinuum strateškog planiranja, u kojem analiza, formulacija, implementacija i evaluacija čine neraskidivi ciklus. Ključni koraci kontinuuma su:

analiza trenutačnog stanja: procjena digitalne zrelosti ustanove s pomoću okvira kao što su DigCompOrg [1], SWOT i PESTLE analiza [2], benchmarking i istraživanje potreba korisnika
definiranje strateških okvira: formulacija misije, temeljnih vrijednosti i vizije koje usmjeravaju cijeli proces
postavljanje strateških inicijativa: identifikacija glavnih područja ulaganja i prioriteta na temelju gap analize između sadašnjeg i željenog stanja
definiranje strateških ciljeva: razrada konkretnih i mjerljivih ciljeva prema SMART pristupu [3], unutar svake inicijative
razrada akcijskog plana: operacionalizacija strateških ciljeva u specifične aktivnosti, resurse i rokove
implementacija strategije: provedba planiranih aktivnosti uz uključivanje relevantnih dionika i podršku vodstva
praćenje i evaluacija: kontinuirano prikupljanje podataka o napretku, praćenje indikatora i izvještavanje svakih nekoliko mjeseci
revizija i prilagodba: na temelju rezultata evaluacije i promjena u okruženju, ažuriranje strategije kako bi ostala učinkovita.

Ovaj se ciklus ponavlja tijekom cijelog trajanja strategije, osiguravajući živ i prilagodljiv dokument koji reagira na promjene u digitalnom okruženju i interne potrebe organizacije.
Vizija, misija, temeljne vrijednosti i strateški ciljevi čine središnji dio strateškog planiranja. U nekim slučajevima moguće je, nakon identificiranja misije i vizije, definirati strateška području pa unutar njih kreirati strateške ciljeve. Taj korak nije nužan i nije uvijek zastupljen. Navedeni elementi čine kontinuum strateškog upravljanja (slika).

Kontinuum strateškog upravljanja

Slika: Kontinuum strateškog upravljanja

3. Metodologija definiranja elemenata strategije

Metodologija definiranja elemenata strategije predstavlja skup strukturiranih koraka i tehnika kojima visoko učilište osigurava da su misija, temeljne vrijednosti, vizija, strateške inicijative i strateški ciljevi usklađeni s rezultatima analize trenutačnog stanja i da omogućuju učinkovitost u provedbi te praćenju strategije.
U srcu svake strategije leže pet ključnih elemenata:

U posebno vođenim radionicama, intervjuima s vodstvom i metodama poput Delphi tehnike, ustanova osigurava konsenzus i motivaciju među ključnim dionicima.

4. Metode i tehnike za analizu situacije, formuliranje i primjenu strategije

U procesu strateškog upravljanja primjenom digitalnih tehnologija, analiza situacije i formulacija strategije zahtijevaju pažljivo odabrane metode i tehnike. Svaka od ovih metoda pridonosi razumijevanju unutarnjih i vanjskih čimbenika i omogućuje strukturirano donošenje odluka. U nastavku su detaljno opisani koraci za primjenu pet ključnih tehnika za analizu situacije, dok će metode za formuliranje strategije biti obuhvaćene u sljedećim poglavljima, a metode za primjenu strategije u idućoj temi.

4.1. SWOT analiza

SWOT analiza pruža sustavan okvir za identifikaciju i razumijevanje unutarnjih snaga i slabosti i vanjskih prilika te prijetnji organizacije, čime se podupire informirano strateško planiranje.

Grafički prikaz SWOT analize

Koraci:

definiranje cilja analize
prikupljanje podataka
identifikacija snaga
identifikacija slabosti
identifikacija prilika
identifikacija prijetnji
analiza međusobnih odnosa
izrada matrice i formulacija preporuka [2].

Ilustrativni primjer demonstracije koraka SWOT analize:

Organizacijski tim visokoškolskog fakulteta odlučio je provesti SWOT analizu digitalne infrastrukture:

4.2. KREDA analiza

KREDA analiza služi za detaljnu procjenu kvalitete obrazovnih i upravljačkih procesa unutar visoke škole i povezuje rezultate iz situacijske analize s preporukama za poboljšanje učinkovitosti.

Koraci:

postavljanje kriterija kvalitete
prikupljanje informacija
procjena rezultata
dijagnostika problema
preporuka mjera
izrada izvještaja [8].

Ilustrativni primjer primjene KREDA analize:

Sveučilišni tim definirao je kriterije kvalitete za nastavne i administrativne procese, uključujući pravovremenost izdavanja potvrda i dostupnost digitalnih nastavnih materijala. Prikupljeni su podatci putem anketa među studentima i zaposlenicima (n = 150), nakon čega je svakoj dimenziji dodijeljena ocjena na skali od 1 do 5. Analiza je otkrila da proces izdavanja potvrda ima prosječnu ocjenu 2,8, dok je dostupnost i kvaliteta digitalnih nastavnih materijala ocijenjena s 4,2. Na temelju nalaza, predloženo je uvođenje e-servisa za izdavanje potvrda i standardizacija formata digitalnih materijala kako bi se poboljšala njihova konzistentnost i dostupnost.

4.3. PESTLE analiza

PESTLE analiza omogućuje sustavno sagledavanje političkih, ekonomskih, društvenih, tehnoloških, zakonodavnih i ekoloških čimbenika koji oblikuju vanjsko okruženje organizacije. Time se nadopunjuje unutarnja analiza situacije, pružajući potpunu sliku čimbenika koji utječu na uspostavljenu strategiju.

Grafički prikaz PESTILE analize

Koraci:

politički čimbenici
ekonomski čimbenici
društveni čimbenici
tehnološki čimbenici
zakonodavni čimbenici
ekološki čimbenici
sastavljanje izvještaja [2].

Ilustrativni primjer primjene PESTLE analize:

Tim za strateško planiranje na Tehničkom fakultetu analizirao je vanjsko okruženje prilikom izrade strategije digitalne transformacije:

politički čimbenici: novo nacionalno zakonodavstvo potiče investicije u STEM obrazovanje
ekonomski čimbenici: zabilježen je rast proračuna fakulteta za IKT projekte od 15 %
društveni čimbenici: studenti sve više preferiraju hibridni oblik nastave
tehnološki čimbenici: ustanova planira integraciju UI alata za prilagodljivo učenje
zakonodavni čimbenici: usklađenost s GDPR-om i nacionalnim smjernicama za zaštitu podataka
ekološki čimbenici: uvođenje energetski učinkovitih podatkovnih centara smanjuje ugljični otisak.

Na temelju analize, predloženo je uspostavljanje savjetodavnog odbora za GDPR, povećanje ulaganja u UI istraživanja i redovito praćenje društvenih trendova upotrebom anketnih alata.

4.4. Benchmarking analiza

Benchmarking analiza omogućuje visokoškolskim ustanovama identificirati najbolje prakse u digitalnoj transformaciji usporedbom ključnih pokazatelja performansi s usporedivim ustanovama, što omogućuje tempiranje i usmjeravanje vlastitih strateških inicijativa.

Koraci:

odabir ustanova
definiranje indikatora performansi
prikupljanje podataka
analiza razlika
preuzimanje i prilagodba [9].

Ilustrativni primjer primjene benchmarking analize:

Sveučilišni tim odabrao je tri vodeća europska sveučilišta poznata po digitalnim inovacijama. Definirani su indikatori poput broja e-kolegija, vremena implementacije novih platformi i korisničkog zadovoljstva (anketa n = 250). Podatci su prikupljeni iz javno dostupnih izvještaja i akademskih publikacija. Analiza je otkrila da ciljana sveučilišta u prosjeku implementiraju nove digitalne alate u roku od šest mjeseci od odobrenja, dok je vlastita ustanova imala prosjek od 12 mjeseci. Na temelju toga, preporučeno je uspostaviti tim za ubrzanu implementaciju i usvajanje pilot-projekata za nove digitalne platforme.

4.5. Analiza potreba korisnika

Analiza potreba korisnika omogućava razumijevanje stvarnih zahtjeva i očekivanja studenata, osoblja i drugih dionika, čime se osigurava da strategija digitalne transformacije bude usklađena s njihovim potrebama i stvarnim uvjetima.

Koraci:

identifikacija skupina
izrada upitnika
provedba istraživanja
analiza rezultata
preporuka poboljšanja
izrada izvještaja [10].

Ilustrativni primjer primjene analize potreba korisnika:

Odjel za razvoj digitalnih usluga na Sveučilištu proveo je anketu među studentima (n = 300) i osobljem (n = 50) kako bi prikupio stavove o postojećim digitalnim alatima. U fokusnim grupama identificirane su glavne potrebe: intuitivno mobilno sučelje, redovita tehnička podrška i integracija virtualnih učionica s LMS-om. Na temelju rezultata, predloženo je razviti mobilnu aplikaciju za pristup nastavi, uvesti tjedne tehničke radionice i integrirati Zoom i Teams izravno u postojeći sustav upravljanja učenjem.

5. Karakteristike misije i njezina formulacija

Misija organizacije predstavlja temeljnu svrhu njezina postojanja, a opisuje što organizacija radi, za koga i zašto. Dobra misija jasno komunicira ključne funkcije organizacije, njezine korisnike i vrijednosti koje zastupa i služi kao čvrsti oslonac pri strateškom odlučivanju i alokaciji resursa.
Struktura misije obično uključuje tri elementa:

ciljnu skupinu (koga služimo)
osnovnu aktivnost ili ponudu (što činimo)
svrhu ili učinak (zašto to činimo).

Prilikom oblikovanja misije preporučuje se upotreba kratkih i jasnih rečenica, izbjegavanje stručnog žargona i usmjeravanje na inspirativni i motivirajući ton. Misija je trajna izjava, no može se revidirati po potrebi u različitim ciklusima strateškog planiranja. Dobra misija odgovara na pitanja „Zašto postojimo?“, „Koje potrebe zadovoljavamo?“ i „Koji je naš doprinos?“ i šalje poruku pouzdanosti, profesionalnosti i inovativnosti.
Tablica sadrži primjere misija četiri hrvatska i četiri strana visoka učilišta.

Tablica: Primjeri formulacija misija

Visoko učilište	Misija	Izvor
Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku	„Osječko sveučilište obrazovna je ustanova koja povezivanjem znanstvenog istraživanja, umjetničkog stvaralaštva, studija i nastave razvija znanost, struku i umjetnost, priprema studente za obavljanje profesionalnih djelatnosti na temelju znanstvenih spoznaja i metoda, kao i umjetničkih vrijednosti, obrazuje znanstveni i umjetnički pomladak, sudjeluje u ostvarivanju društvenih interesa studenata te promiče međunarodnu, posebice europsku suradnju, u visokom obrazovanju te znanstvenoj i umjetničkoj djelatnosti.“	[11]
Fakultet elektrotehnike i računarstva Sveučilišta u Zagrebu (FER)	„Obrazovati i nadahnuti studente koji će nositi tehnološki i društveni razvoj Hrvatske nastavom zasnovanom na rezultatima istraživanja, prenijeti im poduzetničku hrabrost i osnažiti ih da usmjeravaju napredak odgovorno, u korist čovjeka, prirode i zajednice, stvarati nova znanja uz međunarodno priznata istraživanja, razvijati gospodarstvo i javni sektor inovacijama, biti ustanova visokih akademskih i etičkih vrijednosti, mjesto kritičkog razmišljanja i propitivanja te jednakosti svih članova, biti pokretačka snaga tehnološkog razvoja hrvatskog društva.“	[12]
Edukacijsko-rehabilitacijski fakultet Sveučilišta u Zagrebu (ERF)	„Misija Edukacijsko-rehabilitacijskog fakulteta jest obrazovanje utemeljeno na znanstvenim spoznajama edukacijske rehabilitacije, logopedije i socijalne pedagogije s ciljem uključivanja ranjivih/rizičnih skupina u zajednicu, djelujući prema pojedincu i socijalnoj okolini te utjecanje na javne politike i društvenu dobrobit, uz poštivanje načela profesionalne etičnosti i odgovornosti.“	[13]
Ekonomski fakultet Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku	„Ekonomski fakultet u Osijeku visokoobrazovna je znanstvena ustanova, koja obrazovnim procesom i znanstvenoistraživačkim radom u polju ekonomije i poslovne ekonomije stvara kompetentne pojedince sposobne za nošenje s različitim izazovima okruženja. Usvajamo znanstvene stečevine, kritički ih vrednujemo i kreiramo nova znanja uz znanstvenoistraživački rad u polju ekonomije i s njom povezanih znanosti radi razvoja okruženja. Društveno smo odgovorna, inovativna i otvorena ustanova visokih akademskih vrijednosti i etičkih načela koja osigurava jednakost i prosperitet svojim djelatnicima, studentima i društvu u cjelini.“	[14]
Illinois Institute of Technology (IIT), SAD	„To provide distinctive and relevant education in an environment of scientific, technological, and professional knowledge creation and innovation.“ „Pružiti prepoznatljivo i relevantno obrazovanje u okruženju stvaranja i inovacija u znanstvenom, tehnološkom i profesionalnom znanju.“	[15]
University College London (UCL), Ujedinjeno Kraljevstvo	„London’s Global University: a diverse intellectual community, engaged with the wider world and committed to changing it for the better; recognised for our radical and critical thinking and its widespread influence; with an outstanding ability to integrate our education, research, innovation and enterprise for the long-term benefit of humanity.“ „Globalno sveučilište Londona: raznolika intelektualna zajednica uključena u širi svijet i predana njegovu poboljšanju; prepoznata po svom radikalnom i kritičkom promišljanju i njegovom širokom utjecaju; s izvanrednom sposobnošću integracije obrazovanja, istraživanja, inovacija i poduzetništva za dugoročnu dobrobit čovječanstva.“	[16]
University of Sheffield, Ujedinjeno Kraljevstvo	Nema misiju, ali postoji svojevrsna zamjena pod nazivom „Our story“ iz čega se može naslutiti poslanje Sveučilišta.	[17]
The Ohio State University, SAD	„The university is dedicated to: Creating and discovering knowledge to improve the well-being of our state, regional, national and global communities Educating students through a comprehensive array of distinguished academic programs Preparing a diverse student body to be leaders and engaged citizens Fostering a culture of engagement and service.“ „Sveučilište je posvećeno: stvaranju i otkrivanju znanja radi poboljšanja dobrobiti naše države, regije, nacije i globalnih zajednica obrazovanju studenata s pomoću širokog spektra uglednih akademskih programa pripremi raznolike studentske populacije za vođenje i angažirano građanstvo njegovanju kulture angažmana i služenja.“	[18]

6. Karakteristike vizije i njezina formulacija

Vizija predstavlja aspirativnu sliku budućeg stanja organizacije, odgovarajući na pitanja „Gdje želimo biti?“ i „Koje transformacije želimo ostvariti?“. Dobra vizija je inspirativna, ambiciozna, ali i realistična. Struktura vizije uključuje vremenski okvir koji odgovara trajanju ciklusa strateškog planiranja.
Dobre prakse pri strukturiranju vizije:

jasno definiranje vremenskog obzora
fokus na društveni utjecaj
uključivanje tehnologija
emotivni i motivirajući jezik.

Tablica sadrži primjere vizije četiri hrvatska i četiri strana visoka učilišta.

Tablica: Primjeri formulacija vizija

Visoko učilište	Vizija	Izvor
Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku	„Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku kao snažno istraživačko, međunarodno orijentirano mjesto stvaranja, dijeljenja i primjene znanja.“	[11]
Fakultet elektrotehnike i računarstva Sveučilišta u Zagrebu (FER)	„Vizija je FER-a da bude prepoznatljiva europska visokoškolska i istraživačka ustanova u području elektrotehnike, računarstva te informacijske i komunikacijske tehnologije, koja obrazujući izvrsne tehnološke talente i odgovorne lidere oblikuje i hrvatsku i europsku budućnost.“	[12]
Edukacijsko-rehabilitacijski fakultet Sveučilišta u Zagrebu (ERF)	„Vizija Sveučilišta u Zagrebu Edukacijsko-rehabilitacijskog fakulteta jest postati međunarodno prepoznata visokoškolska ustanova po izvrsnosti u nastavnom i znanstvenoistraživačkom radu te profesionalnom utjecaju na okruženje u kojem djeluje.“	[13]
Ekonomski fakultet Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku	„Vizija Ekonomskog fakulteta u Osijeku jest biti ustanova prepoznatljiva po izvrsnosti, inovativnosti i kreativnosti u obrazovanju, znanstvenoistraživačkom radu u polju ekonomije i poslovne ekonomije, kao i doprinosu društvenoj zajednici na regionalnoj, nacionalnoj i međunarodnoj razini.“	[14]
Illinois Institute of Technology (IIT), SAD	„To provide distinctive and relevant education in an environment of scientific, technological, and professional knowledge creation and innovation.“ "Pružiti prepoznatljivo i relevantno obrazovanje u okruženju stvaranja i inovacija u znanstvenom, tehnološkom i profesionalnom znanju.“	[15]
University College London (UCL), Ujedinjeno Kraljevstvo	„Our distinctive approach to research, education, and innovation will further inspire our community of staff, students and partners to transform how the world is understood, how knowledge is created and shared and the way that global problems are solved.“ „Naš jedinstveni pristup istraživanju, obrazovanju i inovacijama dodatno će inspirirati našu zajednicu zaposlenika, studenata i partnera da transformiraju način na koji se svijet razumije, kako se znanje stvara i dijeli te način na koji se rješavaju globalni problemi.“	[16]
University of Sheffield, Ujedinjeno Kraljevstvo	„Our vision and 2020-27 strategic plan: We will deliver life-enhancing research, innovation and education that not only transforms the lives of our graduates, but shapes the world we live in.“ „Naša vizija i strateški plan 2020. – 2027.: provodit ćemo istraživanja, inovacije i obrazovanje koji poboljšavaju život, ne samo transformirajući živote naših diplomanata, već i oblikujući svijet u kojem živimo.“	[17]
The Ohio State University, SAD	„The Ohio State University is the model 21st-century public, land grant, research, urban, community engaged institution.“ „Ohio State University uzor je javnog, istraživačkog, urbanog i društveno angažiranog sveučilišta 21. stoljeća.“	[18]

Metode za definiranje vizije (isti pristupi kao za misiju): workshops, intervjui, Delphi, future-back, scenarijsko planiranje.

7. Definiranje temeljnih vrijednosti

Temeljne vrijednosti odražavaju osnovna uvjerenja i načela organizacije, vodeći ponašanje članova i kulturu. Struktura vrijednosti sadrži kratke afirmativne izraze. Vrijednosti se revidiraju svakih sedam do deset godina. Odgovaraju na pitanja „Kako ćemo raditi?“ i „Koja načela slijedimo?“.
Tablica sadrži primjere temeljnih vrijednosti četiri hrvatska i četiri strana visoka učilišta.

Tablica: Primjeri temeljnih vrijednosti

Visoko učilište	Vrijednosti	Izvor
Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku	„Vjerodostojnost, profesionalnost, odgovornost, prilagodljivost, suradnja i otvorenost.“	[11]
Fakultet elektrotehnike i računarstva Sveučilišta u Zagrebu (FER)	„Izvrsnost, inovativnost, integritet, povezanost i otvorenost.“	[12]
Edukacijsko-rehabilitacijski fakultet Sveučilišta u Zagrebu (ERF)	„Akademska izvrsnost, etičnost i profesionalnost, inkluzivnost i jednakost, društvena odgovornost, suradnja i partnerstvo, otvorenost i transparentnost.“	[13]
Ekonomski fakultet Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku	„Visoke akademske vrijednosti i etička načela, društvena odgovornost, inovativnost i otvorenost, jednakost i prosperitet.“ (nije posebno istaknuto, već zastupljeno u izreci misije)	[14]
Illinois Institute of Technology (IIT), SAD	„Focus on Students, Strengthen Faculty and Staff, Foster Leadership and Ethical Decision-Making, Commit to Diversity and Excellence, Focus on Resource Management, Enhance Reputation, Engage Alumni" „Fokus na studente, jačanje nastavnika i osoblja, poticanje vodstva i etičkog donošenja odluka, posvećenost raznolikosti i izvrsnosti, fokus na upravljanje resursima, jačanje ugleda, angažiranje bivših studenata.“	[15]
University College London (UCL), Ujedinjeno Kraljevstvo	„Integrity and mutual accountability, Openness and inclusion, Care and respect, Rigour and innovation“ „Integritet i međusobna odgovornost, otvorenost i uključivost, briga i poštovanje, preciznost i inovativnost.“	[16]
University of Sheffield, Ujedinjeno Kraljevstvo	„Ambition, Excellence, Collaboration, Inclusivity, Responsibility, Transparency" „Ambicija, izvrsnost, suradnja, uključivost, odgovornost, transparentnost.“	[17]
The Ohio State University, SAD	„Excellence and Impact, Diversity and Innovation, Inclusion and Equity, Care and Compassion, Integrity and Respect“ „Izvrsnost i utjecaj, raznolikost i inovacija, uključivost i jednakost, briga i suosjećanje, integritet i poštovanje.“	[18]

Metode za definiranje vrijednosti: workshops, intervjui, analiza kulture, Delphi, sortiranje karata organizacijskih vrijednosti, storytelling.

8. Definiranje strateških inicijativa i strateških ciljeva

Strateške inicijative predstavljaju ključna područja djelovanja za ostvarenje misije i vizije, identificirana gap analizom. Strateški ciljevi su konkretne, mjerljive namjere unutar svake inicijative i slijede SMART kriterije kako bi omogućili jasnu evaluaciju.
Dobri ciljevi slijede SMART kriterije (specifični, mjerljivi, ostvarivi, relevantni i vremenski određeni) kako bi omogućili jasnu evaluaciju napretka.
U praksi, ustanove obično imaju od tri do pet strateških inicijativa, a unutar svake od pet do deset.
Tablica sadrži primjere strateških ciljeva četiri hrvatska i četiri strana visoka učilišta.

Tablica: Primjeri strateških inicijativa i ciljeva

Visoko učilište	Broj inicijativa/ područja	Broj ciljeva	Primjeri ciljeva	Izvor
Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku	7	40	usklađivati opće ciljeve svih programa cjeloživotnog učenja s misijom i strateškim ciljevima Sveučilišta i s gospodarskim i društvenim potrebama razvoj poticajnog multidisciplinarnog znanstvenog okruženja radi postizanja znanstvene izvrsnosti i maksimalnog iskorištavanja znanstvenih potencijala Sveučilišta	[11]
Fakultet elektrotehnike i računarstva Sveučilišta u Zagrebu (FER)	5	5 strateških i 25 posebnih ciljeva	pružanje visoke kvalitete obrazovanja i podizanje studentskog standarda podizanje znanstvene izvrsnosti i jačanje inovacijske djelatnosti poticanje istraživačke suradnje s gospodarstvom i poduzetništva radi prenošenja istraživačkih rezultata u inovativne komercijalne aktivnosti	[12]
Edukacijsko-rehabilitacijski fakultet Sveučilišta u Zagrebu (ERF)	4	4 strateška cilja i 13 posebnih ciljeva	podizanje znanstvene izvrsnosti, jačanje suradnje s gospodarstvom, povećanje relevantnosti, kvalitete i učinkovitosti studiranja, jačanje društvene odgovornosti	[13]
Ekonomski fakultet Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku	4	4 strateška cilja i 17 specifičnih ciljeva	osiguravanje visoke kvalitete i prepoznatljivosti obrazovnih programa u području ekonomije i poslovne ekonomije s ishodima učenja koji će omogućiti stvaranje potrebnih kompetencija sukladno zahtjevima okružja i standarda kvalifikacija jačanje znanstvenoistraživačke produktivnosti i izvrsnosti osnaživanjem i poticanjem istraživačkih i mentorskih kapaciteta s ciljem generiranja novih znanstvenih spoznaja i transfera znanja razvoj Fakulteta kao važnog čimbenika u gospodarskom i društvenom razvoju okružja i u povećanju kvalitete života u zajednici suradnjom s vanjskim dionicima i obrazovanjem odgovornih i stručnih građana osjetljivih na potrebe zajednice u kojoj žive	[14]
Illinois Institute of Technology (IIT), SAD	4	26 SMART ciljeva	povećati broj studenata preddiplomskog studija na 4000 povećati ukupan broj studenata na kampusu na 8000 povećati zadržavanje redovnih studenata prve godine na redovne studente druge godine na 95 posto	[15]
University College London (UCL), Ujedinjeno Kraljevstvo	7 (Delivery areas)	4	povećati svoju interdisciplinarnu istraživačku izvrsnost i poboljšati utjecaj na stvarni svijet na glavne društvene izazove koje je odabrala naša zajednica, stvaranjem i primjenom novog znanja osposobiti naše diplomante za vođenje i nositelje promjena u neizvjesnoj budućnosti; olakšati pristup našem obrazovanju, učiniti ga više usmjerenim na studente, lakšim za snalaženje i manje birokratskim za sve strane	[16]
University of Sheffield, Ujedinjeno Kraljevstvo	4 pilara	12 prioriteta	pokrenuti prvu sveučilišnu kampanju prikupljanja sredstava i angažmana vrijednu nekoliko milijuna funti kako bismo povećali i diversificirali filantropske prihode i pomogli u stvaranju osjećaja pripadnosti i sudjelovanja među našim osobljem, studentima i bivšim studentima stvoriti pozitivno okruženje koje podržava i potiče dobrobit naših zaposlenika i učenika, a istovremeno osnažiti pojedince da budu odgovorni za vlastitu dobrobit	[17]
The Ohio State University, SAD	5	5 strateških ciljeva i 16 podciljeva	razvijati i upravljati resursima i odnosima kako bi se privukli i zadržali raznoliki, izvrsni nastavnici, osoblje, studenti i alumni u podršci obrazovnim, stvarajućim i angažiranim ciljevima Fakulteta njegovati uključivo radno okruženje i ono koje potiče na učenje i promicati dijalog pun poštovanja o gorućim društvenim pitanjima	[18]

9. Zaključak

Detaljnom naracijom i praktičnim primjerima, ovaj materijal je predstavio cjelovitu metodologiju izrade strategije primjene digitalnih tehnologija u visokom obrazovanju. Pokazali smo kako kontinuum strateškog planiranja povezuje analizu, formulaciju, implementaciju i evaluaciju u neprekidan proces prilagodljivosti i učenja. Objasnili smo ključne elemente strategije – misiju, viziju, temeljne vrijednosti, strateške inicijative i SMART ciljeve – i njihove karakteristike i kriterije učinkovite formulacije. Prikazali smo primjenu SWOT, KREDA, PESTLE, benchmarking i analize potreba korisnika za preciznu dijagnostiku i donošenje odluka. Prikazali smo metode participativnog definiranja misije i vizije uključujući radionice, intervjue, Delphi i future-back pristupe kao temelj kolektivnog konsenzusa.

U ovom dokumentu prikazani su i primjeri osnovnih strateških elemenata za četiri visoka učilišta iz Hrvatske i četiri iz svijeta. Iako nam oni mogu biti inspiracija za kreiranje vlastitih strateških dokumenata, potrebno je na umu imati najmanje dvije napomene. Prva se odnosi na to da, kako postoje različiti sustavi strateškog planiranja s jedne strane i različite povijesne prakse strateškog planiranja u različitim geografskim područjima s druge, poimanje i semantika vizije i misije nisu u potpunosti isti u različitim geografskim područjima. Dok u Hrvatskoj (i većem dijelu Europe) počinjemo s definiranjem misije i nju smatramo trajnim elementom (našim dugoročnim poslanjem) koje se možda neće mijenjati ni nekoliko ciklusa strateškog planiranja, u američkom podneblju, misija se definira nakon vizije i ima kratkoročniji karakter, ona ističe trenutačno stanje onoga što radimo. Druga se napomena odnosi na definiciju i organizaciju strateških ciljeva. Vidjeli smo da se SMART načela rijetko poštuju, što nije dobra praksa jer je mogućnost mjerenja realizacije strateških ciljeva koji nisu definirani po SMART načelima slabija i može doći do konfuzija. No, iz tog razloga je važno u idućem koraku strateškog planiranja instrumentalizirati strateške ciljeve na ciljeve niže razine kojima se pridružuju mjere, što će posljedično omogućiti mjerenje strateških ciljeva.

10. Literatura

K. Kampylis, Y. Punie i J. Devine, Europski okvir za digitalno kompetentne obrazovne organizacije (DigCompOrg): Zajednički istraživački centar Europske komisije, Luksemburg: Publikacija Ureda za publikacije Europske unije, 2015.

I. Vardopoulos, "An Integrated SWOT-PESTLE-AHP Model Assessing Adaptive Reuse Strategies for Historic Buildings", Applied Sciences, vol. 11, no. 15, pp. 7134, 2021. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Z. Bahrami, J. Cranney i A. Heidari, "Applying SMART Goal Intervention Leads to Greater Goal Attainment, Need Satisfaction and Positive Affect", International Journal of Mental Health Promotion, vol. 24, br. 6, str. 869–882, 2022. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

S. Bartkus, M. Glassman, R. McAfee, "The real mission of the mission statement: A systematic review of the literature", Journal of Management & Organization, vol. 24, br. 4, str. 456–473, 2018. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Z. Yafang, W. Jing, "Relationship between Organizational Culture, Leadership Behavior and Job Satisfaction", BMC Health Services Research, vol. 11, br. 98, 2011. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

M. W. Johnson, J. Suskewicz, "A Future-Back Approach to Breakthrough Growth", Innosight, 2020. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

J. Hough, K. Liebig, "An Analysis of Strategic Alignment Tools", Corporate Ownership & Control, vol. 10, br. 2, str. 591–599, 2013.[Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

M. Drvodelić i B. Vranković, "KREDA-analiza – Korak do spoznaje koliko je dobra naša škola", Zrno: časopis za obitelj, vrtić i školu, br. 107-108, str. 36–38, 2013. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

K. Tasopoulou, G. Tsiotras, "Benchmarking towards excellence in higher education", Benchmarking: An International Journal, vol. 24, br. 3, str. 617–634, 2017. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

J. Bravo-Jaico, G. L. E. Maquen-Niño, N. G. C. Valdivia, R. Alarcón, J. Aquino, O. Serquén, "Assessing digital transformation maturity in higher education institutions: a correlational analysis by actors and dimensions", Frontiers in Computer Science, vol. 7, 2025. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku, "Misija i vizija", 2022. [Datum pristupanja: 2. travnja 2026.]

FER, "Misija, vizija i strategija", 2024. [Datum pristupanja: 2. travnja 2026.]

ERF, "Misija, vizija i strategija", 2025. [Datum pristupanja: 2. travnja 2026.]

Ekonomski fakultet u Osijeku, "Strategija razvoja 2023.-2028.", 2022. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Illinois Institute of Technology, Strategic Plan 2020–2025, Chicago, 2020. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

University College London, Strategic Plan 2022–2027, London, 2022. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

University of Sheffield, Our vision and strategic plan 2020–27, Sheffield, 2024. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

The Ohio State University, Glenn Strategic Plan, Columbus, 2024. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

J. Bryson, B. Crosby i M. Stone, "The Design and Implementation of Strategic Planning Workshops: Facilitating Stakeholder Engagement and Consensus Building", Public Administration Review, vol. 75, br. 2, str. 255-267, 2015. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

C. C. Hsu i B. A. Sandford, "The Delphi Technique: Making Sense of Consensus", Practical Assessment, Research, and Evaluation, vol. 12, br. 1, 2007. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

K. S. Cameron i R. E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, 3rd ed., Jossey-Bass, San Francisco, 2011. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

S. Denning, The Leader's Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative, 2nd ed., Jossey-Bass, San Francisco, 2011. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

R. Xeqqc, "Enhancing Organizational Performance: Applying the Six Sigma 5 Whys", LinkedIn, 2024. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

M. W. Johnson i J. Suskewicz, "Lead from the Future: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth", Innosight, 2020. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

Accessibility

Reset All

Boja pozadine