Akcijski plan primjene digitalnih tehnologija

1. Uvod

Digitalna strategija nije samo dokument – ona otvara put prema transformaciji, ali sama po sebi ne jamči promjenu. Da bi ideje postale stvarnost, potrebno je definirati precizne korake, raspodijeliti odgovornosti i osigurati resurse. Akcijski plan upravo to omogućava: on razlaže strateške smjernice u konkretne zadatke, postavlja mjerila uspjeha i definira način praćenja napretka.
U ovoj lekciji fokusirat ćemo se na izradu akcijskog plana za strategiju primjene digitalnih tehnologija. Proći ćemo metode konkretizacije ciljeva, planiranja aktivnosti i uspostave sustava nadzora i izvještavanja kako bismo osigurali učinkovitu provedbu i trajnu vrijednost za organizaciju.

Ishodi učenja:

• objasniti ulogu akcijskog plana i njegove kontinuirane implementacije i evaluacije u provedbi strategije primjene digitalnih tehnologija (2/razumijevanje)
• kreirati akcijski plan strategije primjene digitalnih tehnologija (7/kreiranje)
• opisati metode za praćenje provedbe akcijskog plana (2/razumijevanje).

2. Operacionalizacija strateških ciljeva

Strateški ciljevi često su široki, dugoročni i izraženi na razini koja ne omogućuje neposrednu provedbu. Kako bi postali izvedivi, moramo ih prevesti u konkretne, mjerljive i vremenski ograničene aktivnosti – proces poznat kao operacionalizacija.
Primjer: strateški cilj „Povećati digitalne kompetencije nastavnog osoblja” može se razložiti na operativnije aktivnosti i ciljeve koji mogu mjeriti izradu kurikuluma, provođenje radionica ili implementaciju alata za samoprocjenu. Dakle, ključno pitanje koje se postavlja za svaki cilj glasi: što konkretno treba napraviti da bi se cilj ostvario? Svaka aktivnost treba imati svoju svrhu, očekivani rezultat i kriterij uspjeha. Preporučuje se primjenjivati tablični prikaz, gdje se uz svaku aktivnost navodi nositelj, rok, resursi i indikator uspjeha.

U mnogim organizacijama jasno definiranje i provođenje strateških ciljeva oslanja se na dokazane metode i pristupe koji olakšavaju prevođenje vizije u akciju.

1. Balanced Scorecard (BSC) [1]: ova metodologija povezuje strateške ciljeve s ključnim pokazateljima uspjeha u četiri perspektive (financijskoj, korisničkoj, unutarnjih procesa i učenja i rasta), čime se osigurava sveobuhvatni pristup praćenju.
2. Objectives and Key Results (OKR) [2]: OKR okvir potiče postavljanje ambicioznih ciljeva (Objectives) i mjerljivih rezultata (Key Results), uz redovite preglede napretka, što jača transparentnost i agilnost u provedbi.
3. Hoshin Kanri (Policy Deployment) [3]: metoda usmjerena na usklađivanje dugoročnih ciljeva s dnevnim operacijama planiranjem na raznim razinama organizacije, s naglaskom na povratne informacije i kontinuirano poboljšanje.
4. Logical Framework Approach (LogFrame) [4]: strukturirani pristup koji definira hijerarhiju ciljeva, očekivanih rezultata, pokazatelja i pretpostavki, omogućujući sustavan nadzor i evaluaciju projekata.
5. Theory of Change [5]: pristup koji vizualizira uzročno-posljedične veze između aktivnosti, izlaza i dugoročnih učinaka, pomažući timu da jasno vidi kako svaka akcija pridonosi strateškom cilju.
6. PDCA ciklus (Plan-Do-Check-Act) [6]: iterativni proces planiranja, provođenja, provjere i prilagodbe aktivnosti, kojim se osigurava stalno unaprjeđenje i brzo rješavanje odstupanja.
7. Total Quality Management (TQM) [7]: holistički pristup upravljanju kvalitetom koji uključuje sve razine organizacije, fokusiran na kontinuirano poboljšanje procesa, proizvoda i usluga.
8. Europski okvir za osiguranje kvalitete (EQAR, ESG standardi) [8]: smjernice i standardi za provedbu i praćenje kvalitete u visokom obrazovanju, osiguravajući usklađenost s europskim i globalnim normama.

Ove metode, pojedinačno ili u kombinaciji, pružaju okvir za strukturirano operacionaliziranje strateških ciljeva, pomažući timovima da usmjere napore, mjere napredak i prilagode planove prema potrebama organizacije.

3. Određivanje aktivnosti kojima će se strateški ciljevi ostvariti

U ovom poglavlju prikazat ćemo primjenu Balanced Scorecard (BSC) metodologije za razradu zadataka.

Aktivnosti i ciljevi u ovoj se metodologiji pridružuju perspektivama, tj. područjima na koje se tematski odnose.

BSC primjenjuje četiri perspektive kako bi se osigurao uravnotežen pristup: financijska, korisnička, unutarnji procesi i perspektiva učenja i rasta. Za profitne organizacije financijska perspektiva obično obuhvaća prihode, troškove i povrat na ulaganja, dok se u neprofitnim ustanovama naglasak stavlja na održivost financiranja i učinkovitost trošenja sredstava [1]. Korisnička perspektiva u profitnim poduzećima usmjerena je na zadovoljstvo i zadržavanje klijenata, a u neprofitnim organizacijama na zadovoljstvo korisnika usluga ili studenata [9,10]. BSC za neprofitne organizacije sadrži i perspektivu vizije.

Poredak perspektiva u BSC-u:

• profitne organizacije: učenje i rast -> poslovni procesi -> korisnici -> financije
• neprofitne organizacije: financije -> učenje i rast -> poslovni procesi -> korisnici -> vizija.

Važno je napomenuti ulogu strelica u navedenim poretcima: ako je neki cilj smješten u perspektivu „poslovni procesi“, on teoretski može utjecati samo na ciljeve koji su u istoj perspektivi i „višim perspektivama“ (npr. korisnici), a ne i na ciljeve iz nižih perspektiva (npr. „učenje i rast“).

Slijede koraci BSC procesa prikazani na primjeru strateškog cilja Fakulteta X (X u kontekstu ove analize promatramo kao profitnu organizaciju; privatno visoko učilište):

SC: "Povećati postotak završavanja studija sa 60 % na 80 % u iduće dvije godine."

3.1. Korak 1: SWOT analiza

Za početak, proveli smo SWOT analizu specifičnu za ovaj cilj na Fakultetu X:

3.2. Korak 2: Kreiranje strategija (TOWS)

Na temelju SWOT elemenata oblikujemo tri vrste strategija:

1. korektivne (SO-WT): koriste se snage i prilike za ublažavanje slabosti i prijetnji
   
   • (S1, S2 -> W1) razviti program mentorske potpore uz podršku alumni mreže kako bi se smanjio stres studenata
   • (S3 -> W2) unaprijediti sustav praćenja izvedbe studenata primjenom postojećih digitalnih alata
   • (O2 -> W1) organizirati radionice za upravljanje stresom koristeći se stručnjacima iz lokalne industrije
2. obrambene (WT): planovi za neutraliziranje slabosti i prijetnji
   
   • (T2) uspostaviti pojednostavljene administrativne procedure za bržu implementaciju obrazovnih inovacija
   • (W3) osigurati dodatne resurse grantovima i partnerstvima za pokriće stručnih mentorskih programa
   • (T2, T3) ažurirati politike studija u skladu s novim regulatornim zahtjevima
3. agresivne (SO): iskoristiti snage i prilike za rast
   
   • (S1, O1, O2) pripremiti projektni prijedlog za EU fondove za unaprjeđenje digitalne infrastrukture
   • (S1, O3) proširiti suradnju s industrijom nudeći zajedničke specijalizirane e-tečajeve
   • (S1, O3) iskoristiti alumni za promociju fakulteta i privlačenje novih studenata.

3.3. Korak 3: Kreiranje operativnih ciljeva

Slijedi primjer u kojem za svaku od devet strategija definiramo jedan ili više operativnih ciljeva:

3.4. Korak 4: Načini mjerenja (KPI)

Za svaki od devet operativnih ciljeva definiramo pokazatelje koji će pratiti ostvarenje:

3.5. Korak 5: Definiranje raspona vrijednosti (D, d, g, G)

Za svaki operativni cilj definiraju se četiri vrijednosti za pripadni KPI:

• D – najniža vrijednost KPI-ja
• d – donja granica KPI-ja koja je prihvatljiva
• g – gornja granica KPI-ja koja je prihvatljiva
• G – najviša vrijednost KPI-ja.

Ako je vrijednost KPI-ja između D i d, operativni cilj se ne ostvaruje u zadovoljavajućoj mjeri. Ako je vrijednost KPI-ja između d i g, onda je izvršenje cilja zadovoljavajuće (ali još ne kakvo priželjkujemo). A ako je vrijednost više od g, onda izvršenje strateškog cilja donosi visoku razinu zadovoljstva. 
Za svaki KPI postavljamo četiri razine izvedbe:

3.6. Korak 6: Pridruživanje ciljeva perspektivama

Svakom operativnom cilju pridružujemo oznaku i odgovarajuću BSC perspektivu. Četiri su osnovne BSC perspektive: (1) učenje i rast obuhvaća strategije i operativne ciljeve koji su vezani za procese učenja organizacije i organizacijski rast; (2) poslovni procesi obuhvaćaju strategije i operativne ciljeve koji su vezani za poslovne procese iz djelatnosti organizacije; (3) korisnici obuhvaćaju strategije i operativne ciljeve koji su vezani za klijente i korisnike proizvoda/usluga organizacije i (4) financije obuhvaćaju strategije i aktivnosti koji se odnose na ostvarenje financijskih pokazatelja isplativosti poslovanja. Osim navedenih, tu je i peta perspektiva za neprofitne organizacije, a ona se odnosi na viziju. 
Kod profitnih organizacija poredak perspektiva je 1-2-3-4, a kod neprofitnih 4-1-2-3-5.
Oznake su numerirane unutar svake perspektive, od 1 nadalje:

3.7. Korak 7: Utjecaji među ciljevima

U ovoj mreži ističemo samo najsnažnije, neposredne veze između operativnih ciljeva i strateškog cilja (SC). Ovaj se primjer odnosi na profitno visoko učilište.

3.8. Korak 8. Strateška mapa ciljeva i mjera

Matricu utjecaja među ciljevima, a onda i među mjerama možemo grafički prikazati strateškim mapama ciljeva i mjera. S obzirom na to da je BSC metodologija široka, a vrijeme ovog tečaja kratko, u operativnom smislu, za izradu mjernog instrumenta koristit ćemo Excel datoteku koja omogućava jednostavnu operacionalizaciju strateških ciljeva. U toj Excel tablici svi će ciljevi imati direktan utjecaj na strateški cilj. Radi se o 5. radnom listu Excel datoteke u kojoj se radi cjelokupni projektni zadatak na e-tečaju.

4. Opisi aktivnosti

Za svaku predviđenu aktivnost u akcijskom planu nužno je ispuniti tri temeljna elementa:

• rokove realizacije
• nositelje aktivnosti
• potrebne resurse.

4.1. Rokovi realizacije aktivnosti

Što definirati: točan datum početka i završetka aktivnosti i ključne prekretnice (milestone).

Zašto je bitno: jasno određeni rokovi omogućuju usklađivanje timova, sprječavaju odgode i pomažu u prioritizaciji zadataka.

Kako ispravno definirati: odaberite realne vremenske okvire prilagođene složenosti zadatka i dostupnosti resursa. Rok podijelite na faze (npr. priprema, izvedba, evaluacija) s internim rokovima za svaku fazu.

Potencijalni rizici: prekratki rokovi mogu prouzročiti žurbu i pad kvalitete, dok predugi rokovi gube motivaciju i fokus tima.

4.2. Nositelji aktivnosti

Što definirati: osobu ili tim odgovoran za planiranje, koordinaciju i provedbu aktivnosti.

Zašto je bitno: jasna odgovornost sprječava neodlučnost i dupliranje poslova i osigurava da netko proaktivno prati napredak i rješava probleme.

Kako ispravno definirati: odaberite osobe ili odjele s potrebnim stručnim kompetencijama, ovlastima i raspoloživim radnim vremenom. Uključite i rezervne (backup) nositelje za slučaj nepredviđenih okolnosti.

Potencijalni rizici: nejasna ili višestruka zaduženja mogu dovesti do zastoja; nedostatak ovlasti ili podrške kod nositelja uzrokuje neuspjeh realizacije.

4.3. Alokacija resursa

Što definirati: vrste i količinu ljudskih, financijskih, materijalnih i tehničkih resursa potrebnih za izvedbu aktivnosti.

Zašto je bitno: bez precizne procjene resursa, aktivnosti mogu stagnirati zbog nedostatka proračuna, opreme ili stručnjaka.

Kako ispravno definirati: za svaki zadatak navedite ljudske resurse (broj i uloge, npr. voditelj projekta, edukator, IT podrška), financijske resurse (procijenjeni iznos – proračun za honorare, licence, putne troškove) i materijalne/tehničke resurse (prostor, oprema, softver i licence). Opišite i izvor osiguranja tih resursa (interni proračun, grant, partnerski doprinos).

Potencijalni rizici: podcjenjivanje troškova vodi prekoračenju proračuna, a precjenjivanje može rezultirati neučinkovitom raspodjelom sredstava.

Tablica: Rokovi, nositelji i resursi za operativne ciljeve

Sada kada imamo strukturu aktivnosti s rokovima, zaduženjima i resursima, možemo provesti sljedeće analize i izvući konkretne zaključke:

• identifikacija stresnih razdoblja: Ganttov dijagram pokazuje da su krajnji datumi većine aktivnosti koncentrirani u svibnju (P1) i ožujku (P3, F3) i studenome (P2). Trebalo bi promijeniti raspodjelu novih zadataka u tim mjesecima kako bi se smanjio rizik od kašnjenja
• analiza opterećenja nositelja: histogram opterećenja upućuje na to da je prodekanu za nastavu dodijeljeno najviše aktivnosti u različitim fazama plana, što sugerira potrebu za preraspodjelom dijela zadataka na prodekana za poslovanje ili vanjske suradnike
• agregacija resursa: ukupna procjena ljudskih resursa pokazuje angažman deset mentora, dva IT stručnjaka, četiri edukatora, jednog procesnog analitičara, dva projektna menadžera, dva regulativna stručnjaka, tri člana projektnog tima, jednog menadžera za partnerstva i dva marketinška stručnjaka i pet alumnija ambasadora. Materijalni resursi uključuju prostorije, računalnu i softversku infrastrukturu, promotivne materijale, a financijski je projekt strukturiran s proračunom od otprilike 60.000 eura za licence, honorare, tisak i putne troškove
• zaključak: iz provedenih analiza jasno je da je ključno uravnotežiti angažman prodekana za nastavu, s obzirom na visok broj povezanih aktivnosti i optimizirati raspodjelu financijskih resursa tijekom cijelog planiranog razdoblja. Preporučuje se preraspodjela dijela zadataka na prodekana za poslovanje i prodekana za međunarodne projekte i praćenje potrošnje proračuna putem redovitih izvještaja.

5. Praćenje provedbe akcijskog plana

Praćenje provedbe akcijskog plana ključno je za pravodobno otkrivanje odstupanja, evaluaciju učinkovitosti i prilagodbu aktivnosti. Uspješno praćenje uključuje:

6. Zaključak

Ovaj je materijal predstavio sustavan pristup pretvaranju digitalne strategije u konkretne aktivnosti putem detaljne razrade metodologije Balanced Scorecard, SWOT/TOWS analize i SMART ciljeva. Uvodni dio istaknuo je važnost jasnog definiranja koraka, odgovornosti i resursa kako bi se strateški plan pretvorio u praksu. Analizom SWOT čimbenika i generiranjem strategija demonstrirana je praksa usklađivanja snaga, prilika, slabosti i prijetnji. Operativni ciljevi oblikovani su tabličnim prikazima s precizno definiranim KPI-jevima i četverostupanjskim rasponima izvedbe. Uspostavljene mape ciljeva i perspektiva omogućile su vizualizaciju međuzavisnosti i hijerarhije aktivnosti unutar organizacije. Detaljni opisi rokova, nositelja i resursa pružili su okvir za realno planiranje i raspodjelu ljudskih, materijalnih i financijskih kapaciteta. Analize stresnih razdoblja i opterećenja nositelja istaknule su potrebu preraspodjele zadataka za optimalnu izvedbu. Praćenje provedbe temelji se na kombinaciji interaktivnih dashboarda, projektnih alata i redovitih sastanaka, čime se osigurava pravodobno otkrivanje odstupanja. Postupci reagiranja na kašnjenja i mehanizmi ponovnog planiranja omogućuju fleksibilnost i prilagodbu akcijskog plana prema novim okolnostima. Transparentna podjela odgovornosti među upravom, projektnim timom i nositeljima povećava motivaciju i odgovornost svih uključenih strana. Primjeri vizualizacija, poput heatmapa opterećenja i grafikona odstupanja KPI-jeva, podržavaju razumijevanje napretka i donošenje odluka. Primjena znanstveno utemeljenih referenci osigurava teorijsku valjanost predstavljenih metoda. Ovaj e-tečaj tako nudi okvir za učinkovitu provedbu digitalne transformacije u visokoškolskim i drugim organizacijama.

7. Literatura

S. Kaplan i D. P. Norton, “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance,” Harv. Bus. Rev., vol. 70, no. 1, pp. 71–79, Jan. 1992. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

J. Doerr, Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Portfolio, 2018.

T. Akao i Y. Mizuno, Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, Productivity Press, 1994.

G. Jensen, "The Logical Framework Approach," Bond, 2010. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

C. H. Weiss, “Nothing as Practical as Good Theory: Exploring Theory-based Evaluation for Comprehensive Community Initiatives,” in New Approaches to Evaluating Community Initiatives, Washington, DC, USA: Aspen Institute, 1995.

W. E. Deming, Out of the Crisis, MIT Press, 1986.

A. V. Feigenbaum, Total Quality Control, McGraw-Hill, 1991.

European Association for Quality Assurance in Higher Education (ENQA), “Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area (ESG),” 2015. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

J. Brumec, M. Tomičić, and S. Brumec, “Konstrukcija mjernih instrumenata za Balanced Scorecard,” in Proceedings of the 18th

Conference on Methods and Tools for Information and Business Systems Development, 2006, pp. 21–30. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

A. Janeš, N. Kadoić, and N. Begičević Ređep, “Differences in prioritization of the BSC’s strategic goals using AHP and ANP methods”, Journal of Information and Organizational Sciences, vol. 42, no. 2, Dec. 2018. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]