Agilnost u strateškom planiranju

1. Uvod

Zamislite da ste zapovjednik broda usred oceana čiji su vjetrovi i struje nepredvidivi. Umjesto da se oslanjate na detaljne karte i fiksne planove, pouzdajete se u vještinu svoje posade, brzu prilagodbu i stalno praćenje uvjeta plovidbe. Upravo to znači biti agilna organizacija – imati sposobnost mijenjati smjer u hodu, reagirati na iznenadne izazove i brzo preusmjeravati svoje resurse kako biste ostali na pravom kursu. U suvremenom poslovnom okruženju, karakteriziranom brzim promjenama i visokim stupnjem neizvjesnosti, organizacije traže načine za fleksibilnije i brže prilagodbe. Agilnost u strateškom planiranju i upravljanju postaje ključna kompetencija koja omogućuje poduzećima da prepoznaju i iskoriste prilike, smanje rizike te povećaju inovativnost i vrijednost za dionike. [1] [2]

Ishodi učenja:

• definirati pojam agilnog menadžmenta i objasniti njegova načela (2/razumijevanje)
• analizirati ključne karakteristike agilnog planiranja (2/razumijevanje)
• primijeniti mjerni instrument akcijskog plana i utvrditi razinu ostvarenja ciljeva tijekom vremena (6/vrednovanje)
• osmisliti agilne strategije u provedbi akcijskog plana (5/sintetiziranje).

2. Agilni menadžment

Agilni menadžment je način vođenja i organiziranja rada koji se temelji na prilagodljivosti, suradnji i brzom reagiranju na promjene. Agilni menadžment podrazumijeva fleksibilan i iterativan pristup planiranju, odlučivanju i provedbi, u kojem se naglasak stavlja na timsku suradnju, povratne informacije i stalno poboljšavanje. Umjesto da se slijedi kruti plan, organizacija se prilagođava promjenama u okruženju kako bi brže isporučila vrijednost korisnicima i postigla strateške ciljeve. Agilni menadžment u strateškom upravljanju znači upravljanje strategijom malim, fleksibilnim koracima. Umjesto dugoročnih i nepromjenjivih planova, organizacija stalno prati rezultate, uči i prilagođava svoje ciljeve kako bi ostala konkurentna u promjenjivom okruženju.

Agilni menadžment nastao je iz prakse agilnog razvoja softvera, definiranog u Manifestu za agilni razvoj softvera [3]. Osnovna načela uključuju iteracije, stalne povratne informacije korisnika, samoupravljanje timova i neprekinuto poboljšanje. Menadžeri umjesto kontrole postaju facilitatori koji uklanjaju prepreke i potiču autonomiju timova [4]. Facilitator je osoba koja olakšava napredak, ona pomaže grupi ljudi da bolje radi zajedno i da bolje razumiju zajedničke ciljeve. Facilitator često ostaje neutralan i ne zauzima neku poziciju u raspravi.

Agilni menadžment u školama i na sveučilištima podrazumijeva pomak od stroge, centralizirane kontrole prema podršci i usmjeravanju timova. Umjesto da sve odluke donosi uprava i da se očekuje besprijekorno praćenje unaprijed zadanog plana, voditelji postaju mentori – otklanjaju prepreke, podržavaju inicijative i potiču odgovornost na razini tima. Ključ je u tome da se mjeri stvarni napredak i proces učenja, a ne samo formalno ispunjavanje zadataka. 

U tu svrhu često se primjenjuju metode Scrum, Kanban, Lean Startup i Design Thinking (dizajnersko razmišljanje).

• Scrum je način rada koji pomaže timovima da organizirano i brzo stvaraju vrijedne rezultate. Rad se dijeli na kratke periode koji se zovu „sprintovi” (najčešće traju od dva do četiri tjedna). Na početku svakog sprinta članovi tima dogovore što će napraviti, svaki dan kratko provjere napredak, a na kraju sprinta pokažu što su postigli i uče iz iskustva. Glavna je ideja ove metode učiti radeći male korake i stalno se poboljšavati.
• Kanban je metoda koja pomaže da se posao vidi i bolje kontrolira. Koristi se ploča (fizička ili digitalna) s kolonama kao što su „za napraviti”, „u tijeku” i „završeno”. Svaki je zadatak kartica koja se pomiče tim kolonama dok se posao obavlja. Glavna je ideja vidljivost, ravnomjeran rad i izbjegavanje preopterećenja tima.
• Lean Startup pristup je razvoju novih proizvoda ili usluga koji kaže: ne troši puno vremena i novca dok ne provjeriš što ljudi zaista žele. Umjesto velikog plana, prvo se napravi minimalna verzija proizvoda (MVP), testira se među korisnicima i na temelju povratnih informacija odlučuje što dalje. Glavna je ideja uči brzo, troši malo, prilagođavaj se tržištu.
• Design Thinking (dizajnersko razmišljanje) način je rješavanja problema koji počinje s razumijevanjem ljudi i njihovih potreba. Proces obično ima nekoliko koraka: razumjeti korisnika, osmisliti ideje, napraviti prototip i testirati. Glavna je ideja stavi korisnika u središte i s pomoću kreativnosti pronađi najbolja rješenja.

Agilni menadžment je važan u kontekstu digitalne transformacije, jer tehnologija donosi stalne izazove u nastavi, vrednovanju i komunikaciji. Agilan pristup omogućuje da brzo testiramo nove ideje, učimo iz povratnih informacija i kontinuirano poboljšavamo sadržaj i metode – u malim iteracijama, uz uključivanje svih sudionika.

Primjer:

Dobar je primjer agilnog načina rada tvrtka Spotify, koja je 2012. godine razvila svoj model squads i tribes*. Svaki squad je mali, samostalni tim (od šest do 12 ljudi) koji ima vlastiti cilj i slobodu odlučivanja o načinu rada. Squad djeluje kao mali startup – sam planira zadatke, određuje prioritete i koristi metode poput Scruma ili Kanbana. Više squadova koji rade na sličnim dijelovima proizvoda čine tribe, koji omogućuje razmjenu znanja, usklađenost i zajedničke prezentacije rezultata. Na čelu tribea njegov je voditelj (engl. tribe lead), koji pomaže timovima da imaju resurse i ostanu usmjereni na zajedničke ciljeve. Ovaj model omogućuje Spotifyju da zadrži agilnost malih timova, ali i dovoljno koordinacije za složene projekte. Rad u kratkim ciklusima, tzv. sprintovima, omogućio je da se vrijeme od ideje do gotovog proizvoda smanji s nekoliko mjeseci na samo nekoliko tjedana. Na taj način Spotify pokazuje kako se agilni menadžment može uspješno primijeniti i u velikim organizacijama – uz zadržavanje brzine, kreativnosti i timske odgovornosti [5].

*squad i tribe ne prevode se na hrvatski jezik nego je zadržana upotreba engleskog naziva. Doslovni bi prijevod za squad bio odred ili tim, a za tribe pleme. Nekad se upotrebljavaju fraze samostalni tim ili agilni tim (za squad) i grupa timova ili agilna skupina (za tribe).

3. Agilnost u organizaciji

Organizacijska agilnost odnosi se na sposobnost prilagodbe struktura, procesa i kulture promjenama u okruženju [6]. Ključni elementi su:

• strukturna agilnost: prelazak na male, međufunkcionalne timove, kao u ING Banku – u 2015. ING je reorganizirao 3500 zaposlenika u 350 squadova, skraćujući vrijeme pokretanja novih usluga s 12 na četiri tjedna [9]
• kulturna agilnost: poticanje eksperimentiranja i učenja iz neuspjeha, što je Ericsson podržao inicijativom Fail Fast, Learn Faster, povećavši brzinu inovacija i smanjenjem troškova R&D [7]
• procesna agilnost: implementacija praksi CI/CD (Continuous Integration/Continuous Delivery ili Continuous Deployment – skup praksi i alata kojima se automatizira izgradnja, testiranje i isporuka softvera), primjerice u Microsoftu, gdje je uvođenje modela DevOps skratilo ciklus isporuke softvera s tjedana na sate [8].

Agilnost u organizaciji znači sposobnost poduzeća da se brzo i učinkovito prilagođava promjenama u okruženju – bilo da se radi o novim tehnologijama, promjenama na tržištu ili potrebama kupaca.

Agilna organizacija ne funkcionira po krutim hijerarhijama i dugoročnim, nepromjenjivim planovima, nego se temelji na suradnji, otvorenoj komunikaciji i fleksibilnosti.

Umjesto da se sve odluke donose „odozgo prema dolje“, agilne organizacije daju veću samostalnost timovima, koji imaju slobodu odlučivanja u okviru svojih projekata. Time se potiču brže reakcije, inovativnost i osjećaj odgovornosti. U središtu je ideja da se planovi stalno prilagođavaju, umjesto da se jednom naprave i slijepo prate.

4. Agilna paradigma u obrazovanju

Agilna paradigma u obrazovanju temelji se na ideji da bi se proces učenja trebao odvijati na sličan način kao i rad u agilnim organizacijama – malim koracima, stalnim povratnim informacijama i mogućnošću prilagodbe. Umjesto tradicionalnog pristupa, gdje nastavnik predaje, a učenici pasivno primaju znanje, agilni pristup potiče aktivno sudjelovanje, suradnju i samostalnost učenika.

U agilnom obrazovanju:

• nastava se planira u kraćim ciklusima (iteracijama), slično kao sprintovi u Scrum metodi
• učenici dobivaju brze povratne informacije i imaju priliku stalno poboljšavati svoj rad
• naglasak je na suradnji u timovima, rješavanju problema i razmjeni znanja
• nastavnici imaju ulogu mentora i facilitatora, a ne samo predavača
• cilj nije samo usvajanje sadržaja, nego i razvijanje kritičkog mišljenja, kreativnosti i odgovornosti.

U obrazovnom kontekstu agilnost omogućuje nastavnicima i učenicima brzu prilagodbu nastavnih sadržaja i metoda prema stvarnim potrebama i povratnim informacijama. Ključna je ideja doživjeti učenje kao iterativni projekt, u kojem se ciljevi, materijali i načini evaluacije kontinuirano usklađuju s očekivanjima. S druge strane, puna primjena agilnog pristupa u nekim aspektima u obrazovanju nije u potpunosti moguća zbog toga što sustav ima strogo propisane kurikulume, standarde i ishode. Primjerice, ne može nastavnik prilagoditi (promijeniti) nastavne sadržaje i teme kako želi u nekom trenutku. Ipak, agilnost se može razvijati unutar postojećeg sustava, putem fleksibilnije organizacije nastave (npr. rad po projektima ili temama unutar propisanog kurikuluma), zatim putem aktivnih metoda učenja, u kojima učenici imaju veću ulogu u planiranju i vrednovanju rada, iterativnog pristupa poučavanju, u kojem se sadržaji i zadatci prilagođavaju prema napretku učenika te povećanom suradnjom među nastavnicima, koja omogućuje zajedničko planiranje i razmjenu ideja.

Primjeri primjene agilnih metoda u nastavi:

• Scrum sprintovi za projekte: studenti rade u dvotjednim ciklusima (sprintovima) na projektima, definirajući konkretne ciljeve sprinta (npr. analiza slučaja, izrada prototipa), održavajući dnevne kratke sastanke za koordinaciju i prezentirajući rezultate pred grupom. Ova struktura osigurava učestalu povratnu informaciju i smanjuje rizik kasnog otkrivanja problema. [11]
• Kanban ploče za upravljanje zadatcima: u učionici se koristi fizička ili digitalna ploča sa stupcima naziva za napraviti, u tijeku i gotovo. Učenici premještaju svoje zadatke po stupcima, što povećava vidljivost napretka i olakšava pregled prioriteta. Ovaj pristup smanjuje kašnjenja u isporuci studentskih radova i potiče samostalnost. [12]
• Lean Startup eksperimentiranje: u predmetima poput poduzetništva ili STEM radionica učenici formuliraju hipoteze o efektivnosti nastavnih materijala (MVP), testiraju ih u maloj grupi, prikupljaju povratne informacije i prilagođavaju sadržaj. Na taj se način izbjegava uvođenje neprovjerenih metoda u cijelu nastavnu grupu. [13]
• Design Thinking radionice: učenici i nastavnici u pet faza (empatija, definiranje problema, ideacija, prototipiranje, testiranje) zajednički rade na rješavanju stvarnih izazova (npr. poboljšanje školskog prostora ili digitalnih alata). Ovaj proces razvija kreativnost, suradnju i kritičko mišljenje. [14]

Empirijske studije pokazuju da obrazovne ustanove koje uvode agilne metode bilježe povećanu angažiranost učenika, bolju pravodobnost isporuke radova te veću fleksibilnost u prilagodbi kurikuluma [11] [12]. Nastavnici doživljavaju agilne alate kao podršku u kontinuiranom usavršavanju i bržem rješavanju izazova.
Uvođenjem agilnih načela u obrazovanje organizacije mogu stvoriti kulturu učenja i inovacija koja je u skladu s dinamičkim potrebama suvremenog društva.

5. Karakteristike agilnog upravljanja

Karakteristike agilnog upravljanja objedinjuju proceduralne elemente agilnog planiranja i ključne osobne i timske vještine koje omogućuju organizacijama i obrazovnim ustanovama brzo reagiranje te kontinuirano poboljšanje.

• Prilagodljivost: živi plan koji se redovito ažurira na temelju novih informacija i povratnih informacija.
• Iterativni ciklusi: rad u sprintovima (od četiri do 12 tjedana) s jasnim kriterijima uspjeha i evaluacijom rezultata.
• Fokus na vrijednosti: prioritet stavkama s najvećim utjecajem na korisnika, manje važne aktivnosti se odgađaju.
• Dinamičko prioritiziranje: stalno ponovno prioritiziranje planiranih stavki prema strateškoj važnosti.
• Transparentnost i vidljivost: vidljiv status rada i prepreke putem Kanban ploča ili digitalnih alata.
• Mjerljivi ishodi: definiranje ciljeva kao OKR ili KPI umjesto aktivnosti.
• Učenje i poboljšanje: retrospektive i kontinuirane prilagodbe procesa.
• Fleksibilnost: spremnost na uvažavanje različitih perspektiva i novih pristupa.
• Responzivnost: brza reakcija na potrebe timova, korisnika i dionika.
• Prihvaćanje neuspjeha: gledanje na neuspjehe kao prilike za učenje.
• Kreativnost: poticanje inovativnih rješenja i generiranje novih ideja.
• Kritičko mišljenje: analiziranje problema iz više kutova i argumentirano donošenje odluka.
• Rješavanje problema: sustavno otklanjanje prepreka i izazova tijekom provedbe.
• Suradnja i timski rad: efektivna komunikacija, poštivanje različitih mišljenja i zajedničko donošenje odluka.
• Samosvijest: razumijevanje vlastitih snaga i područja za razvoj.
• Analiza stanja: primjena SWOT analize za ocjenu snaga, slabosti, prilika i prijetnji.
• Kontinuirani razvoj: predanost stalnom učenju i profesionalnom usavršavanju.
• Prioritizacija ciljeva: smisleno određivanje redoslijeda strateških i taktičkih zadataka.
• Upravljanje resursima: učinkovita alokacija vremena, financija i ljudstva.
• Ciljana orijentiranost: usmjerenost na postizanje definiranih rezultata.
• Prihvaćanje rizika: spremnost na eksperimentiranje uz sustavno upravljanje rizicima.
• Upotrebljivost: fokus na rješenja koja stvaraju stvarnu i praktičnu vrijednost.
• Aktivna participacija dionika: uključivanje svih relevantnih sudionika u planiranje i donošenje odluka.

6. Agilnost u izradi i provedbi strategije

Prilikom izrade strategije agilna se načela praktično ogledaju u iterativnosti i suradnji. Strategija se ne kreira u jednom potezu, na jednom sastanku. Kreiranje strategije uključuje veći broj sudionika koji mogu raditi u manjim timovima. Osim toga, prilikom izrade strategije mogu biti korisni alati za vizualizaciju mape ciljeva i međusobnih utjecaja. 

S druge strane, u provedbi strategije koja se implementira, kao što smo naveli u 5. temi, putem akcijskog plana, agilna se paradigma ogleda u provedbi plana u manjim koracima uz stalno mjerenje napretka i donošenje odgovarajućih odluka. Provedba u manjim ciklusima može sličiti Scrum ili Kanban pristupu. Kada je potrebno, neki dijelovi akcijskog plana, a nekad čak i strategije, mogu se promijeniti i prilagoditi novonastalim situacijama. Na taj se način smanjuje rizik od neuspjeha strategije.

6.1. Primjeri agilnih odgovora prilikom provedbe strategije

U nastavku donosimo nekoliko konkretnih situacija koje hipotetski mogu nastati prilikom izrade strategije i kako agilni menadžment rješava takvu situaciju:

6.2. Primjeri agilnih odgovora prilikom provedbe strategije

Slično, u nastavku je nekoliko situacija koje mogu biti izazovne prilikom provedbe strategije uz pregled rješenja koje dolazi iz agilnog menadžmenta.

6.3. Osmišljavanje agilne strategije

Kada govorimo o osmišljavanju agilne strategije prilikom izrade i provedbe strategije i akcijskog plana, mislimo na kreiranje fleksibilnih načina provedbe plana koji se stalno provjeravaju, prilagođavaju i poboljšavaju. To zapravo znači kreirati „pravila igre“ za izradu strategije i njezinu provedbu, pri čemu je cilj osigurati stalnu komunikaciju i koordinaciju među timovima, brzo učenje i spremnost na promjenu. Primjeri agilnih strategija, tj. načela agilnog postupanja u izradi i provedbi strateškog (akcijskog) plana prikazani su u tablici 1.

Tablica: Načela agilnog postupanja u strateškom upravljanju

7. Zaključak

Agilnost u strateškom planiranju i upravljanju kombinira fleksibilne procese, iterativne cikluse i ključne vještine koje omogućuju organizacijama i obrazovnim ustanovama da brzo reagiraju na promjene i kontinuirano se unaprjeđuju. Primjena agilnih metoda poput Scruma, Kanbana, Lean Startupa i Design Thinkinga u nastavi potiče suradnju, kreativnost i odgovorno učenje, dok unutar upravljačkih struktura omogućuje bolju koordinaciju timova i transparentno praćenje ciljeva uz pomoć OKR-a. Karakteristike agilnog upravljanja – od prilagodljivosti i dinamičkog prioritiziranja do prihvaćanja neuspjeha i kontinuiranog razvoja – osiguravaju da organizacije ostanu usmjerene na stvaranje vrijednosti i pravodobno donošenje odluka. 

8. Literatura

M. Rigby, K. Sutherland i J. Takeuchi, “Embracing Agile”, Harvard Business Review, 2016. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

D. Denning, The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done, New York, NY: Amacom, 2018. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

K. Beck i dr., “Manifesto for Agile Software Development”, Agile Alliance, 2001. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

J. Appelo, Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, Boston, MA: Addison-Wesley, 2013. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

N. Ivarsson i H. Nord, “Scaling Agile at Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

G. S. Day i P. J. Schoemaker, “Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company”, Harvard Business Review, srpanj–kolovoz 2006. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

M. Mahadevan, P. Jacobs i B. Schlatmann, “ING’s agile transformation”, McKinsey Quarterly, 10. siječnja 2017. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

M. Paasivaara, B. Behm, C. Lassenius i M. Hallikainen, “Large-scale agile transformation at Ericsson: a case study”, Empirical Software Engineering, vol. 23, no. 5, pp. 2550–2596, 2018. doi:10.1007/s10664-017-9555-8.

M. Humble i J. Molesky, “Why Enterprises Must Adopt DevOps to Enable Continuous Delivery”, Cutter IT Journal, vol. 24, no. 8, pp. 6–12, kolovoz 2011. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

S. D. Chow i L. Cao, “A survey study of critical success factors in agile software projects”, Journal of Systems and Software, vol. 81, no. 6, pp. 961–971, lipanj 2008. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

M. Neumann i L. Baumann, “Agile Methods in Higher Education: Adapting and Using eduScrum with Real World Projects”, arXiv preprint arXiv:2106.12166, 2021. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

K. Schwaber i J. Sutherland, The Scrum Guide, 2020. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

E. Ries, The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, New York, NY: Crown Business, 2011. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

T. Brown, “Design Thinking”, Harvard Business Review, lipanj 2008. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]