Title: Akcijski plan primjene digitalnih tehnologija
Course: Strateško planiranje primjene digitalne tehnologije > Section: Akcijski plan primjene digitalnih tehnologija

Uvod

Digitalna strategija nije samo dokument – ona otvara put prema transformaciji, ali sama po sebi ne jamči promjenu. Da bi ideje postale stvarnost, potrebno je definirati precizne korake, raspodijeliti odgovornosti i osigurati resurse. Akcijski plan upravo to omogućava: on razlaže strateške smjernice u konkretne zadatke, postavlja mjerila uspjeha i definira način praćenja napretka.
U ovoj lekciji fokusirat ćemo se na izradu akcijskog plana za strategiju primjene digitalnih tehnologija. Proći ćemo metode konkretizacije ciljeva, planiranja aktivnosti i uspostave sustava nadzora i izvještavanja kako bismo osigurali učinkovitu provedbu i trajnu vrijednost za organizaciju.

Ishodi učenja:

- objasniti ulogu akcijskog plana i njegove kontinuirane implementacije i evaluacije u provedbi strategije primjene digitalnih tehnologija (2/razumijevanje)
- kreirati akcijski plan strategije primjene digitalnih tehnologija (7/kreiranje)
- opisati metode za praćenje provedbe akcijskog plana (2/razumijevanje).

Operacionalizacija strateških ciljeva

Strateški ciljevi često su široki, dugoročni i izraženi na razini koja ne omogućuje neposrednu provedbu. Kako bi postali izvedivi, moramo ih prevesti u konkretne, mjerljive i vremenski ograničene aktivnosti – proces poznat kao operacionalizacija.
Primjer: strateški cilj „Povećati digitalne kompetencije nastavnog osoblja” može se razložiti na operativnije aktivnosti i ciljeve koji mogu mjeriti izradu kurikuluma, provođenje radionica ili implementaciju alata za samoprocjenu. Dakle, ključno pitanje koje se postavlja za svaki cilj glasi: što konkretno treba napraviti da bi se cilj ostvario? Svaka aktivnost treba imati svoju svrhu, očekivani rezultat i kriterij uspjeha. Preporučuje se primjenjivati tablični prikaz, gdje se uz svaku aktivnost navodi nositelj, rok, resursi i indikator uspjeha.

U mnogim organizacijama jasno definiranje i provođenje strateških ciljeva oslanja se na dokazane metode i pristupe koji olakšavaju prevođenje vizije u akciju.

1. Balanced Scorecard (BSC) [1]: ova metodologija povezuje strateške ciljeve s ključnim pokazateljima uspjeha u četiri perspektive (financijskoj, korisničkoj, unutarnjih procesa i učenja i rasta), čime se osigurava sveobuhvatni pristup praćenju.
2. Objectives and Key Results (OKR) [2]: OKR okvir potiče postavljanje ambicioznih ciljeva (Objectives) i mjerljivih rezultata (Key Results), uz redovite preglede napretka, što jača transparentnost i agilnost u provedbi.
3. Hoshin Kanri (Policy Deployment) [3]: metoda usmjerena na usklađivanje dugoročnih ciljeva s dnevnim operacijama planiranjem na raznim razinama organizacije, s naglaskom na povratne informacije i kontinuirano poboljšanje.
4. Logical Framework Approach (LogFrame) [4]: strukturirani pristup koji definira hijerarhiju ciljeva, očekivanih rezultata, pokazatelja i pretpostavki, omogućujući sustavan nadzor i evaluaciju projekata.
5. Theory of Change [5]: pristup koji vizualizira uzročno-posljedične veze između aktivnosti, izlaza i dugoročnih učinaka, pomažući timu da jasno vidi kako svaka akcija pridonosi strateškom cilju.
6. PDCA ciklus (Plan-Do-Check-Act) [6]: iterativni proces planiranja, provođenja, provjere i prilagodbe aktivnosti, kojim se osigurava stalno unaprjeđenje i brzo rješavanje odstupanja.
7. Total Quality Management (TQM) [7]: holistički pristup upravljanju kvalitetom koji uključuje sve razine organizacije, fokusiran na kontinuirano poboljšanje procesa, proizvoda i usluga.
8. Europski okvir za osiguranje kvalitete (EQAR, ESG standardi) [8]: smjernice i standardi za provedbu i praćenje kvalitete u visokom obrazovanju, osiguravajući usklađenost s europskim i globalnim normama.

Ove metode, pojedinačno ili u kombinaciji, pružaju okvir za strukturirano operacionaliziranje strateških ciljeva, pomažući timovima da usmjere napore, mjere napredak i prilagode planove prema potrebama organizacije.

Određivanje aktivnosti kojima će se strateški ciljevi ostvariti

U ovom poglavlju prikazat ćemo primjenu Balanced Scorecard (BSC) metodologije za razradu zadataka.

Aktivnosti i ciljevi u ovoj se metodologiji pridružuju perspektivama, tj. područjima na koje se tematski odnose.

BSC primjenjuje četiri perspektive kako bi se osigurao uravnotežen pristup: financijska, korisnička, unutarnji procesi i perspektiva učenja i rasta. Za profitne organizacije financijska perspektiva obično obuhvaća prihode, troškove i povrat na ulaganja, dok se u neprofitnim ustanovama naglasak stavlja na održivost financiranja i učinkovitost trošenja sredstava [1]. Korisnička perspektiva u profitnim poduzećima usmjerena je na zadovoljstvo i zadržavanje klijenata, a u neprofitnim organizacijama na zadovoljstvo korisnika usluga ili studenata [9,10]. BSC za neprofitne organizacije sadrži i perspektivu vizije.

Poredak perspektiva u BSC-u:

- profitne organizacije: učenje i rast -> poslovni procesi -> korisnici -> financije
- neprofitne organizacije: financije -> učenje i rast -> poslovni procesi -> korisnici -> vizija.

Važno je napomenuti ulogu strelica u navedenim poretcima: ako je neki cilj smješten u perspektivu „poslovni procesi“, on teoretski može utjecati samo na ciljeve koji su u istoj perspektivi i „višim perspektivama“ (npr. korisnici), a ne i na ciljeve iz nižih perspektiva (npr. „učenje i rast“).

Slijede koraci BSC procesa prikazani na primjeru strateškog cilja Fakulteta X (X u kontekstu ove analize promatramo kao profitnu organizaciju; privatno visoko učilište):

SC: "Povećati postotak završavanja studija sa 60 % na 80 % u iduće dvije godine."

Korak 1: SWOT analiza

Za početak, proveli smo SWOT analizu specifičnu za ovaj cilj na Fakultetu X:

Snage | Slabosti | Prilike | Prijetnje
S1 Iskusno nastavničko osoblje | W1 Studenti percipiraju studij kao izrazito stresan | O1 Dostupnost EU fondova za obrazovanje | T1 Visoka konkurencija drugih fakulteta
S2 Moderni digitalni alati u nastavi | W2 Nedostatak sustava za praćenje napretka studenata | O2 Suradnja s lokalnom industrijom | T2 Administrativne složenosti uvođenja promjena
S3 Snažna mreža alumni zajednice | W3 Ograničeni resursi za mentorski rad | O3 Povećanje potražnje za stručnjacima na tržištu | T3 Promjene u regulativi visokog obrazovanja

Korak 2: Kreiranje strategija (TOWS)

Na temelju SWOT elemenata oblikujemo tri vrste strategija:

1. korektivne (SO-WT): koriste se snage i prilike za ublažavanje slabosti i prijetnji
  - (S1, S2 -> W1) razviti program mentorske potpore uz podršku alumni mreže kako bi se smanjio stres studenata
  - (S3 -> W2) unaprijediti sustav praćenja izvedbe studenata primjenom postojećih digitalnih alata
  - (O2 -> W1) organizirati radionice za upravljanje stresom koristeći se stručnjacima iz lokalne industrije
2. obrambene (WT): planovi za neutraliziranje slabosti i prijetnji
  - (T2) uspostaviti pojednostavljene administrativne procedure za bržu implementaciju obrazovnih inovacija
  - (W3) osigurati dodatne resurse grantovima i partnerstvima za pokriće stručnih mentorskih programa
  - (T2, T3) ažurirati politike studija u skladu s novim regulatornim zahtjevima
3. agresivne (SO): iskoristiti snage i prilike za rast
  - (S1, O1, O2) pripremiti projektni prijedlog za EU fondove za unaprjeđenje digitalne infrastrukture
  - (S1, O3) proširiti suradnju s industrijom nudeći zajedničke specijalizirane e-tečajeve
  - (S1, O3) iskoristiti alumni za promociju fakulteta i privlačenje novih studenata.

Korak 3: Kreiranje operativnih ciljeva

Slijedi primjer u kojem za svaku od devet strategija definiramo jedan ili više operativnih ciljeva:

dialog-cards-10396.h5p

Korak 4: Načini mjerenja (KPI)

Za svaki od devet operativnih ciljeva definiramo pokazatelje koji će pratiti ostvarenje:

Operativni cilj | KPI
Uvesti mentorski program za 100 studenata do 30. 6. 2025., uz praćenje zadovoljstva menteea ≥4,0/5 | Broj mentora i menteea; prosječna ocjena zadovoljstva
Implementirati online platformu za praćenje napretka studenata do 31. 5. 2025. | Postotak aktivnih korisnika platforme (%)
Provesti četiri radionice za upravljanje stresom do kraja 2025. s prosječnom ocjenom korisnika ≥4,2/5 | Broj održanih radionica; prosječna ocjena sudionika
Redizajnirati i usvojiti nove procedure za obradu studentskih zahtjeva do 31. 3. 2025. | Vrijeme obrade zahtjeva (prosječno u danima)
Prikupiti minimalno 50.000 eura putem tri partnerska sporazuma ili grantova do 31. 12. 2025. | Iznos prikupljenih sredstava (eura)
Izraditi i implementirati revidirane studijske pravilnike do 30. 4. 2025. | Broj revidiranih i usvojenih pravilnika
Predati dva kompletna prijedloga EU projekata do 31. 3. 2025. | Broj predanih projektnih prijedloga
Uspostaviti tri nova partnerska programa s industrijom do 31. 8. 2025. | Broj uspostavljenih partnerskih programa
Pokrenuti kampanju u suradnji s alumnijima i povećati broj prijava novih studenata za 15 % | Postotak povećanja prijava novih studenata (%)

Korak 5: Definiranje raspona vrijednosti (D, d, g, G)

Za svaki operativni cilj definiraju se četiri vrijednosti za pripadni KPI:

- D – najniža vrijednost KPI-ja
- d – donja granica KPI-ja koja je prihvatljiva
- g – gornja granica KPI-ja koja je prihvatljiva
- G – najviša vrijednost KPI-ja.

Ako je vrijednost KPI-ja između D i d, operativni cilj se ne ostvaruje u zadovoljavajućoj mjeri. Ako je vrijednost KPI-ja između d i g, onda je izvršenje cilja zadovoljavajuće (ali još ne kakvo priželjkujemo). A ako je vrijednost više od g, onda izvršenje strateškog cilja donosi visoku razinu zadovoljstva.
Za svaki KPI postavljamo četiri razine izvedbe:

KPI | D (donja) | d (donja srednja) | g (gornja srednja) | G (gornja)
Broj mentora i polaznika | 80 | 90 | 100 | 110
Prosječna ocjena zadovoljstva | 3.5 | 4.0 | 4.5 | 5.0
Postotak aktivnih korisnika platforme | 60 % | 70 % | 80 % | 90 %
Broj održanih radionica | 3 | 3 | 4 | 5
Prosječna ocjena sudionika | 3.8 | 4.0 | 4.2 | 4.5
Vrijeme obrade zahtjeva (dani) | 10 | 7 | 4 | 2
Iznos prikupljenih sredstava (EUR) | 30.000 | 40.000 | 50.000 | 60.000
Broj revidiranih pravilnika | 2 | 3 | 4 | 5
Broj predanih prijedloga | 1 | 1 | 2 | 3
Broj partnerskih programa | 1 | 2 | 3 | 4
Postotak povećanja prijava novih studenata | 5 % | 10 % | 15 % | 20 %

Korak 6: Pridruživanje ciljeva perspektivama

Svakom operativnom cilju pridružujemo oznaku i odgovarajuću BSC perspektivu. Četiri su osnovne BSC perspektive: (1) učenje i rast obuhvaća strategije i operativne ciljeve koji su vezani za procese učenja organizacije i organizacijski rast; (2) poslovni procesi obuhvaćaju strategije i operativne ciljeve koji su vezani za poslovne procese iz djelatnosti organizacije; (3) korisnici obuhvaćaju strategije i operativne ciljeve koji su vezani za klijente i korisnike proizvoda/usluga organizacije i (4) financije obuhvaćaju strategije i aktivnosti koji se odnose na ostvarenje financijskih pokazatelja isplativosti poslovanja. Osim navedenih, tu je i peta perspektiva za neprofitne organizacije, a ona se odnosi na viziju.
Kod profitnih organizacija poredak perspektiva je 1-2-3-4, a kod neprofitnih 4-1-2-3-5.
Oznake su numerirane unutar svake perspektive, od 1 nadalje:

Oznaka | Operativni cilj | Perspektiva
U1 | Uvesti mentorski program za 100 studenata | Učenje i rast
P1 | Implementirati online platformu za praćenje napretka studenata | Unutarnji procesi
P2 | Provesti četiri radionice za upravljanje stresom | Unutarnji procesi
P3 | Redizajnirati i usvojiti nove procedure za obradu studentskih zahtjeva | Unutarnji procesi
F1 | Prikupiti minimalno 50.000 eura putem bespovratnih sredstava | Financijska
F2 | Izraditi i implementirati revidirane studijske pravilnike i troškovnike | Financijska
F3 | Predati dva kompletna prijedloga EU projekata | Financijska
K1 | Uspostaviti tri nova partnerska programa s industrijom | Korisnička
K2 | Pokrenuti kampanju u suradnji s alumnijima i povećati broj prijava novih studenata za 15 % | Korisnička

Korak 7: Utjecaji među ciljevima

U ovoj mreži ističemo samo najsnažnije, neposredne veze između operativnih ciljeva i strateškog cilja (SC). Ovaj se primjer odnosi na profitno visoko učilište.

 | U1 | P1 | P2 | P3 | K1 | K2 | F1 | F2 | F3 | SC
U1 | – | X | X | X |  |  |  |  |  |
P1 |  | – |  |  |  |  | X |  |  |
P2 |  |  | – |  |  |  |  | X |  |
P3 |  |  |  | – |  |  |  |  | X |
K1 |  |  |  |  | – |  | X |  | X |
K2 |  |  |  |  |  | – |  |  | X |
F1 |  |  |  |  |  |  | – |  |  | X
F2 |  |  |  |  |  |  |  | – |  | X
F3 |  |  |  |  |  |  |  |  | – | X
SC |  |  |  |  |  |  |  |  |  | –

Legenda: X označava snažan, neposredan utjecaj cilja u retku na cilj u stupcu.

Korak 8. Strateška mapa ciljeva i mjera

Matricu utjecaja među ciljevima, a onda i među mjerama možemo grafički prikazati strateškim mapama ciljeva i mjera. S obzirom na to da je BSC metodologija široka, a vrijeme ovog tečaja kratko, u operativnom smislu, za izradu mjernog instrumenta koristit ćemo Excel datoteku koja omogućava jednostavnu operacionalizaciju strateških ciljeva. U toj Excel tablici svi će ciljevi imati direktan utjecaj na strateški cilj. Radi se o 5. radnom listu Excel datoteke u kojoj se radi cjelokupni projektni zadatak na e-tečaju.

Opisi aktivnosti

Za svaku predviđenu aktivnost u akcijskom planu nužno je ispuniti tri temeljna elementa:

- rokove realizacije
- nositelje aktivnosti
- potrebne resurse.

Rokovi realizacije aktivnosti

Što definirati: točan datum početka i završetka aktivnosti i ključne prekretnice (milestone).

Zašto je bitno: jasno određeni rokovi omogućuju usklađivanje timova, sprječavaju odgode i pomažu u prioritizaciji zadataka.

Kako ispravno definirati: odaberite realne vremenske okvire prilagođene složenosti zadatka i dostupnosti resursa. Rok podijelite na faze (npr. priprema, izvedba, evaluacija) s internim rokovima za svaku fazu.

Potencijalni rizici: prekratki rokovi mogu prouzročiti žurbu i pad kvalitete, dok predugi rokovi gube motivaciju i fokus tima.

Nositelji aktivnosti

Što definirati: osobu ili tim odgovoran za planiranje, koordinaciju i provedbu aktivnosti.

Zašto je bitno: jasna odgovornost sprječava neodlučnost i dupliranje poslova i osigurava da netko proaktivno prati napredak i rješava probleme.

Kako ispravno definirati: odaberite osobe ili odjele s potrebnim stručnim kompetencijama, ovlastima i raspoloživim radnim vremenom. Uključite i rezervne (backup) nositelje za slučaj nepredviđenih okolnosti.

Potencijalni rizici: nejasna ili višestruka zaduženja mogu dovesti do zastoja; nedostatak ovlasti ili podrške kod nositelja uzrokuje neuspjeh realizacije.

Alokacija resursa

Što definirati: vrste i količinu ljudskih, financijskih, materijalnih i tehničkih resursa potrebnih za izvedbu aktivnosti.

Zašto je bitno: bez precizne procjene resursa, aktivnosti mogu stagnirati zbog nedostatka proračuna, opreme ili stručnjaka.

Kako ispravno definirati: za svaki zadatak navedite ljudske resurse (broj i uloge, npr. voditelj projekta, edukator, IT podrška), financijske resurse (procijenjeni iznos – proračun za honorare, licence, putne troškove) i materijalne/tehničke resurse (prostor, oprema, softver i licence). Opišite i izvor osiguranja tih resursa (interni proračun, grant, partnerski doprinos).

Potencijalni rizici: podcjenjivanje troškova vodi prekoračenju proračuna, a precjenjivanje može rezultirati neučinkovitom raspodjelom sredstava.

Tablica: Rokovi, nositelji i resursi za operativne ciljeve

Oznaka | Operativni cilj | Rok | Nositelj | Ljudski resursi | Materijalni resursi | Financijski resursi
U1 | Uvesti mentorski program za 100 studenata | 30. 6. 2025. | Prodekan za nastavu | 10 mentora, 2 koordinatora | Uredi za sastanke, komunikacijski materijali | 5000 eura za honorare mentora
P1 | Implementirati online platformu za praćenje napretka studenata | 31. 5. 2025. | Prodekan za nastavu | 2 IT stručnjaka, 1 voditelj projekta | Server, softverska licenca | 8000 eura za licencu i infrastrukturu
P2 | Provesti četiri radionice za upravljanje stresom | 30. 11. 2025. | Prodekan za nastavu | 4 edukatora, 1 koordinator | Dvorana, flipchart, radni materijali | 2500 eura za opremu i honorare
P3 | Redizajnirati i usvojiti nove procedure za obradu studentskih zahtjeva | 31. 3. 2025. | Prodekan za nastavu | 1 procesni analitičar, 1 pravnik | Računalo, softver za dokumente | 3000 eura za izradu i implementaciju
F1 | Prikupiti minimalno 50.000 eura putem grantova | 31. 12. 2025. | Prodekan za poslovanje | 2 projektna menadžera, 1 savjetnik za grantove | Pristup fondovima, mreža kontakata | Potrebno mobilizirati 50.000 eura
F2 | Izraditi i implementirati revidirane studijske pravilnike | 30. 4. 2025. | Prodekan za nastavu | 2 regulativna stručnjaka, 1 dizajner | Uredski paket, softver za dizajn | 1500 eura za grafički dizajn i tisak
F3 | Predati dva kompletna prijedloga EU projekata | 31. 3. 2025. | Prodekan za međunarodne projekte | 3 člana projektnog tima, 1 financijski analitičar | IT podrška, uredski materijal | 4000 eura za izradu prijedloga
K1 | Uspostaviti tri nova partnerska programa s industrijom | 31. 8. 2025. | Prodekan za međunarodne projekte | 1 menadžer za partnerstva, 1 pravnik | Ured za pregovore, uvodni materijali | 2000 eura za putne troškove i promociju
K2 | Pokrenuti kampanju u suradnji s alumnijima i povećati broj prijava novih studenata za 15 % | Početak upisnog roka 2026. | Prodekan za nastavu | 2 marketinška stručnjaka, 5 alumnija ambasadora | Digitalni kanali, promotivni materijali | 6000 eura za oglašavanje i tiskanje

Sada kada imamo strukturu aktivnosti s rokovima, zaduženjima i resursima, možemo provesti sljedeće analize i izvući konkretne zaključke:

- identifikacija stresnih razdoblja: Ganttov dijagram pokazuje da su krajnji datumi većine aktivnosti koncentrirani u svibnju (P1) i ožujku (P3, F3) i studenome (P2). Trebalo bi promijeniti raspodjelu novih zadataka u tim mjesecima kako bi se smanjio rizik od kašnjenja
- analiza opterećenja nositelja: histogram opterećenja upućuje na to da je prodekanu za nastavu dodijeljeno najviše aktivnosti u različitim fazama plana, što sugerira potrebu za preraspodjelom dijela zadataka na prodekana za poslovanje ili vanjske suradnike
- agregacija resursa: ukupna procjena ljudskih resursa pokazuje angažman deset mentora, dva IT stručnjaka, četiri edukatora, jednog procesnog analitičara, dva projektna menadžera, dva regulativna stručnjaka, tri člana projektnog tima, jednog menadžera za partnerstva i dva marketinška stručnjaka i pet alumnija ambasadora. Materijalni resursi uključuju prostorije, računalnu i softversku infrastrukturu, promotivne materijale, a financijski je projekt strukturiran s proračunom od otprilike 60.000 eura za licence, honorare, tisak i putne troškove
- zaključak: iz provedenih analiza jasno je da je ključno uravnotežiti angažman prodekana za nastavu, s obzirom na visok broj povezanih aktivnosti i optimizirati raspodjelu financijskih resursa tijekom cijelog planiranog razdoblja. Preporučuje se preraspodjela dijela zadataka na prodekana za poslovanje i prodekana za međunarodne projekte i praćenje potrošnje proračuna putem redovitih izvještaja.

Praćenje provedbe akcijskog plana

Praćenje provedbe akcijskog plana ključno je za pravodobno otkrivanje odstupanja, evaluaciju učinkovitosti i prilagodbu aktivnosti. Uspješno praćenje uključuje:

accordion-10399.h5p

Zaključak

Ovaj je materijal predstavio sustavan pristup pretvaranju digitalne strategije u konkretne aktivnosti putem detaljne razrade metodologije Balanced Scorecard, SWOT/TOWS analize i SMART ciljeva. Uvodni dio istaknuo je važnost jasnog definiranja koraka, odgovornosti i resursa kako bi se strateški plan pretvorio u praksu. Analizom SWOT čimbenika i generiranjem strategija demonstrirana je praksa usklađivanja snaga, prilika, slabosti i prijetnji. Operativni ciljevi oblikovani su tabličnim prikazima s precizno definiranim KPI-jevima i četverostupanjskim rasponima izvedbe. Uspostavljene mape ciljeva i perspektiva omogućile su vizualizaciju međuzavisnosti i hijerarhije aktivnosti unutar organizacije. Detaljni opisi rokova, nositelja i resursa pružili su okvir za realno planiranje i raspodjelu ljudskih, materijalnih i financijskih kapaciteta. Analize stresnih razdoblja i opterećenja nositelja istaknule su potrebu preraspodjele zadataka za optimalnu izvedbu. Praćenje provedbe temelji se na kombinaciji interaktivnih dashboarda, projektnih alata i redovitih sastanaka, čime se osigurava pravodobno otkrivanje odstupanja. Postupci reagiranja na kašnjenja i mehanizmi ponovnog planiranja omogućuju fleksibilnost i prilagodbu akcijskog plana prema novim okolnostima. Transparentna podjela odgovornosti među upravom, projektnim timom i nositeljima povećava motivaciju i odgovornost svih uključenih strana. Primjeri vizualizacija, poput heatmapa opterećenja i grafikona odstupanja KPI-jeva, podržavaju razumijevanje napretka i donošenje odluka. Primjena znanstveno utemeljenih referenci osigurava teorijsku valjanost predstavljenih metoda. Ovaj e-tečaj tako nudi okvir za učinkovitu provedbu digitalne transformacije u visokoškolskim i drugim organizacijama.

Literatura

S. Kaplan i D. P. Norton, “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance,” Harv. Bus. Rev., vol. 70, no. 1, pp. 71–79, Jan. 1992. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

J. Doerr, Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Portfolio, 2018.

T. Akao i Y. Mizuno, Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, Productivity Press, 1994.

G. Jensen, "The Logical Framework Approach," Bond, 2010. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

C. H. Weiss, “Nothing as Practical as Good Theory: Exploring Theory-based Evaluation for Comprehensive Community Initiatives,” in New Approaches to Evaluating Community Initiatives, Washington, DC, USA: Aspen Institute, 1995.

W. E. Deming, Out of the Crisis, MIT Press, 1986.

A. V. Feigenbaum, Total Quality Control, McGraw-Hill, 1991.

European Association for Quality Assurance in Higher Education (ENQA), “Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area (ESG),” 2015. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

J. Brumec, M. Tomičić, and S. Brumec, “Konstrukcija mjernih instrumenata za Balanced Scorecard,” in Proceedings of the 18th

Conference on Methods and Tools for Information and Business Systems Development, 2006, pp. 21–30. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]

A. Janeš, N. Kadoić, and N. Begičević Ređep, “Differences in prioritization of the BSC’s strategic goals using AHP and ANP methods”, Journal of Information and Organizational Sciences, vol. 42, no. 2, Dec. 2018. [Datum pristupanja: 1. kolovoza 2025.]